Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 97

Первый. Необходимо определить, кто является участниками или заинтересованными сторонами проекта. Или, иначе говоря, следует идентифицировать всех стейкхолдеров проекта.

Второй. Проанализировать их интересы, выявить отношение и степень возможного влияния на проект, а также потребности в информации.

Третий. Разработать план управления коммуникациями с учетом ожиданий и потребностей всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Четвертый. Исполнять и контролировать план управления коммуникациями, анализировать результаты и вносить изменения при необходимости.

Пятый. По завершении проекта задокументировать полученные в ходе реализации «уроки» и применять их в будущих проектах.

В каждой организации существуют установленные каналы коммуникации, которые необходимо учитывать при разработке плана коммуникации проекта. К таким каналам можно отнести автоматизированную информационную систему компании, интернет-сайт, специализированные программные продукты, используемые в рамках всей организации или отдельных подразделений, информационные доски с наглядным представлением прогресса проекта, отчетность и другую документацию и т. д. Отсутствие того или иного канала коммуникации в компании может стать серьезным ограничением для реализации проекта.

Пример. Продуктовая дистрибьюторская компания решила провести ребрендинг. Старый фирменный стиль сегодня не отвечает современным требованиям рынка и является сдерживающим фактором развития дистрибьюторской сети в новых регионах. Для реализации проекта в команду вошли представители региональных отделений компании. Одна из задач команды проекта – выработать единое мнение по обновлению бренд-бука (элементы оформления, цвета, лого и т. п.). Команда территориально разобщена, и участникам приходится передавать и получать большое число файлов с графическими изображениями. Если в компании не решен вопрос по обмену «тяжелыми» файлами, то коммуникации явно неэффективны – сбои в электронной почте, «зависание» компьютеров, неполное получение информации участниками. В итоге для проекта это потеря времени. Таким образом, отсутствие важного канала коммуникации для обмена файлами с большим объемом информации может стать препятствием к эффективному управлению процессом согласования предложений по новому фирменному стилю, что отразится на сроках реализации проекта в целом. Поэтому на самых ранних этапах инициации, и особенно при планировании, важно учитывать имеющиеся в компании каналы передачи информации для выстраивания четких процессов коммуникации между всеми участниками проекта.

Менеджер проекта должен также учитывать факторы окружающей среды проекта, которые могут значительно ускорить или замедлить процессы коммуникации. К факторам, влияющим на оперативность прохождения информации в компании, относятся:

• масштаб организации;

• организационная структура;

• степень формализации бизнеса (наличие положений, регламентов, инструкций и т. п.);

• уровень автоматизации бизнес-процессов;

• компетентность персонала, занятого в проекте;

• корпоративная культура и т. п.

Основная задача менеджера проекта при планировании коммуникаций – выявление потребностей различных участников в информации. Важно определить, кто заинтересован в получении той или иной информации, в каком виде это необходимо участнику проекта, в какой форме, как часто. В небольших проектах можно определить потоки информации между участниками команды проекта и другими заинтересованными сторонами и заранее выстроить логико-информационную схему, в соответствии с которой все участники проекта будут получать информацию, необходимую им для выполнения работы.

Логико-информационная схема – это модель передачи информации, позволяющая соотнести задачи проекта и участников с информацией, получаемой ими на входе и передаваемой на выходе, а также планируемый результат. С помощью логико-информационной схемы менеджер проекта может решить следующие задачи при планировании коммуникаций:

• определить перечень задач проекта;

• сформировать полный список участников коммуникационного процесса;

• получить полный перечень документов и другой информации, которая важна на входе и выходе по каждой работе проекта;

• определить форму (вид), в которой эта информация необходима;

• продумать и зафиксировать цель передачи информации в виде планируемого результата;

• закрепить ответственность за передачу информации за конкретным участником проекта.

Пример. Компания приобрела в собственность 3-этажное здание общей площадью 500 кв. м. Планируется отремонтировать имеющиеся помещения и сдавать их в аренду. В разработке и реализации проекта по проведению капитального ремонта помещения принимают участие следующие ключевые заинтересованные стороны: заказчик, менеджер проекта, генпроектировщик (конструктор), главный архитектор проекта, сметно-договорной отдел, главный инженер проекта, юрист, менеджер по привлечению арендаторов.

Практическое задание: разработайте логико-информационную схему проекта.

Таблица 11.1

Существует множество классификаций и типов коммуникаций. В зависимости от принципа классификации все коммуникации в проекте можно разделить на соответствующие типы. Приведем несколько полезных для управления проектами классификаций коммуникации:

• По типу отношений между участниками коммуникации бывают:

ѻ межличностные,

ѻ публичные,

ѻ массовые.

Межличностные коммуникации осуществляются между двумя и более участниками, при этом обмен информацией идет поочередно – от одного участника к другому и обратно. Публичные коммуникации предполагают выступление одного участника перед группой других. Примером такой коммуникации может служить презентация отчета менеджера проекта топ-менеджерам компании в ходе совещания. Массовые коммуникации не предполагают личного обращения к кому-либо: информация передается обезличенно и обращена к множеству людей одновременно. Например, размещенная на сайте компании новость о завершенном проекте. Данная информация предназначена широкому кругу лиц и не имеет персональной направленности.