Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 90

Вместе с тем управление буферами является мощным инструментом контроля выполнения проекта, позволяющим вовремя предпринимать корректирующие действия для скорейшего выполнения проекта.

Существует мнение, что, применяя МКЦ, можно добиться выигрыша в 20–25 % по скорости выполнения проекта. Поэтому многие высокотехнологичные компании, для которых скорейшее выполнение проектов является конкурентным преимуществом, взяли его на вооружение. Опишем основные особенности МКЦ.

• Нацелен на скорейшее выполнение проекта. Если продолжительность проекта не является приоритетным показателем, то МКЦ применять не следует.

• Является преемником МКП, вобрав в себя все его лучшие достижения, поэтому переход на управление по МКЦ не будет сложным.

• Позволяет управлять расписанием проекта в условиях ограниченных возобновляемых ресурсов. Эффективность МКЦ можно еще повысить, если использовать продвинутые методы выравнивания ресурсов проекта.

• Учитывает неопределенность продолжительностей работ, являясь преемником метода PERT. Однако МКЦ, в отличие от PERT, не имеет ограничений на размер проекта и не связан с распределениями случайных величин продолжительностей работ. В этом смысле МКЦ проще PERT

• Позволяет мобилизовать команду проекта на достижение его целей, обладая организационными и психологическими механизмами стимулирования.

• Требует высокой культуры управления проектом. Члены проектной команды должны сами устанавливать повышенные требования к своей работе, быть готовыми к срыву сроков. Менеджер проекта не должен наказывать свою команду за срыв сроков, так как это является нормой. В таком случае команда должна быть по-другому мотивирована на результат.

• Существует проблема оценки прежде всего питающих буферов проекта. Этот вопрос нуждается в дополнительном исследовании.

• Требует работы выделенной команды. В этом заключается своеобразная плата за скорость выполнения проекта – если хотите сделать проект быстро, то следует избавить членов его команды от других задач.

• Исключает использование контрольных событий проекта. Конечно, вехи можно расставить и в таком проекте, но плановые даты наступления этих событий весьма условны. Не стоит ожидать, что фактические даты с ними совпадут, и из-за их несовпадения предпринимать какие-то действия.

• Управление проектом по МКЦ сильно изматывает участников команды, так как заставляет каждого постоянно работать в полную силу и часто сталкиваться с задержкой выполнения работ, в том числе из-за собственных ошибок. Постоянно так команда работать не сможет, ей необходим отдых.

Как уже отмечалось выше, сокращение продолжительности проекта – одна из главных задач (но не единственная), стоящих перед проектным менеджером. Метод критического пути (МКП) позволяет рассчитать минимально возможные сроки выполнения работ проекта, но не предлагает инструментов для их дальнейшего сокращения. Точнее, сама модель проекта, используемая МКП и состоящая из взаимосвязанных работ с четко определенной их продолжительностью, не обладает необходимой для подобного изменения расписания гибкостью. Поэтому методы сжатия расписания направлены на изменение модели проекта, но без изменения его содержания. Другими словами, одно и то же содержание проекта допускает множество различных моделей, которые будут различаться параметрами выполнения работ и их последовательностью.

Рис. 10.49. Содержание проекта «модель – расписание»

Существует несколько основных способов, которые могут позволить сократить продолжительность проекта, – их обычно называют методами сжатия расписания.

1. Дополнительное выравнивание возобновляемых ресурсов. Как было отмечено выше, получить минимальную продолжительность проекта с ограниченными ресурсами на практике невозможно, поэтому можно попробовать, потратив больше времени на выравнивание ресурсов, сократить продолжительность проекта без изменения текущей модели.

2. Выделение дополнительных возобновляемых ресурсов. Этот метод может быть не связан с увеличением стоимости проекта. Например, если на весь проект выделено 20 рабочих, имеющих почасовую оплату, то увеличение общего числа рабочих до 25 не приведет к увеличению стоимости проекта, так как не возрастет объем работ, за который нужно платить (если, конечно, новые 5 человек будут столь же эффективны, как и первые 20). Этот метод дает хороший результат, если в первоначальном варианте проекта до выравнивания ресурсов есть большое число ресурсных конфликтов.

3. Быстрый проход. Изменения касаются сетевой модели проекта – некоторые последовательно идущие работы можно сделать частично параллельными. Например, если нужно покрасить стену, предварительно ее загрунтовав, то изначально работы по грунтовке и покраске планируют сделать последовательно идущими. Однако если стена достаточно большая, то можно начинать красить ее, не дожидаясь окончания работ по грунтованию, через время, достаточное для высыхания грунтовки. Это позволит сократить продолжительность проекта, но, возможно, приведет к перераспределению ресурсов или покупке более дорогой грунтовки, которая быстрее высохнет. Ключевым недостатком этого метода является нарушение отработанной технологии проведения работ, а значит, более высокие риски и большие усилия на организацию и контроль.

4. Сжатие. Изменения модели касаются параметров работ. Многие работы могут выполняться в разных режимах, используя разные ресурсы и имея при этом разную продолжительность, разную стоимость. В данной ситуации проектный менеджер должен найти компромисс между сокращением продолжительности проекта и увеличением его стоимости.

Из приведенных методов особого внимания заслуживает последний – «сжатие», более известный в литературе как проблема нахождения компромисса по времени и стоимости (TCTP[14]).

Стоимость и продолжительность являются ключевыми характеристиками любого проекта, которые непосредственным образом влияют на его успешность. Слишком затянувшийся проект, как правило, считается неудачным, так как в нашем быстро меняющемся мире важно вовремя успеть построить завод, модернизировать оборудование, выйти на рынок, провести IPO и т. д. Задержки выполнения подобных проектов, возможно, не приведут к прямым финансовым потерям, но наверняка вызовут значительные косвенные потери – недополученную прибыль, снижение темпов роста стоимости компании, репутационные издержки.