Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 66

• Подготовка плана передачи. Изменения, которые предполагается осуществить в организации, нуждаются в тщательном планировании и управлении. Здесь важно учитывать:

ѻ запланированные транши программы;

ѻ особенности персонала и осуществения трудовых процессов, мотивацию;

ѻ существующие информационные технологии;

ѻ культурные и инфраструктурные особенности;

ѻ особенности управления бизнес-операциями, для которых готовится передача результатов.

• создание системы коммуникаций для проведения изменений. Система коммуникаций должна создаваться как для организации в целом, так и для отдельных бизнес-единиц. Коммуникации должны осуществляться до передачи результатов и не быть запаздывающими, так как в этом случае весьма вероятно сопротивление изменениям.

• Оценка готовности к изменениям. Подготовка и проведению изменений в компании – зона ответственности менеджера бизнес-измененеий. Он и его команда должны вовлечь в проведение изменений и проектную команду, и персонал бизнес-операций.

При оценке готовности к изменениям важны следующие действия:

ѻ фиксация текущего и прошлого опыта проведения изменений;

ѻ определение наличия необходимых ресурсов, компетенций и опыта;

ѻ определение соответствия изменений культуре и ценностям организации;

ѻ оценка готовности поставщиков и партнеров сотрудничать в условиях изменений;

ѻ оценка готовности обслуживающих подразделений работать в процессе внедрения изменений;

ѻ подготовка необходимых документов для организации изменений.

Внедрение изменений может осуществляться в разовом порядке, а может – посредством последовательных малых (инкрементальных) изменений. Тот или иной порядок должен быть зафиксирован в дорожной карте изменений.

Следует обратить внимание на ряд важных моментов.

1. Для внедрения изменений необходима поддержка внутреннего окружения, и прежде всего служб управления персоналом.

2. Введение в действие процесса передачи результатов должно соответствовать готовности и комплектности проектных поставок, осуществляться после обучения персонала, понимания им новых ролей. Должны быть созданы резервы на случай неблагоприятного хода передачи.

3. Главный ответственный владелец программы должен выпустить распоряжение о начале передачи.

4. Необходимо готовить обзоры о ходе передачи, фиксировать уроки и проблемы.

5. Нужно понимать, что бизнесу требуется время для освоения новых возможностей. Может возникнуть угроза регресса в случае преждевременного перехода к следующим изменениям при отсутствии готовности.

В этой части наиболее важными являются следующие процессы.

• Измерение бенефитов. Профиль бенефитов в том числе определяет, как может быть измерен каждый бенефит и с какого момента это следует делать. Измерение бенефитов должно быть частью обзора по окончании очередного транша. На основе такого обзора осуществляется тестирование стратегических гипотез и их корректировка. Переход к следующему траншу может быть задержан до получения полной информации по результатам анализа измерения бенефитов предыдущих траншей программы. Полученная информация может привести к решению о приостановке программы или ее существенном изменении.

• Ликвидация старых бизнес-систем. В ряде случаев старые бизнес-процессы должны быть ликвидированы, как только будет достигнута стабильность по новым процессам. Это будет способствовать усилению нового образа действий и новой культуры. При параллельном существовании нового и старого возникает угроза торможения программы освоения новых возможностей.

• Изменение требований. Внутренним свойством новых путей деятельности является возникновение новых непредвиденных проблем. Эти проблемы часто приводят к изменению и появлению дополнительных требований к программе.

• Мониторинг реализации бенефитов и составление отчетности. Мониторинг бенефитов необходим для измерения отклонений от запланированных величин соответствующих параметров. Если отклонения выходят за приемлемые границы, информация должна быть доведена до руководства программы. По результатам мониторинга могут быть внесены изменения в профиль бенефитов и в план их реализации. В целом мониторинг должен указать на степень удовлетворения стейкхолдеров результатами программы.

Программа может быть закрыта, когда есть уверенность в достижении результатов, описанных в блюпринте. Следует иметь в виду, что часть бенефитов реализуется в процессе выполнения программы, но в целом комплекс бенефитов может быть получен при завершении всех проектов программы.

Программа может быть досрочно закрыта в случае несоответствия ее реализации принятому бизнес-кейсу, в случае отсутствия необходимого финансирования, когда внешние обстоятельства делают программу ненужной для организации.

Закрытие включает заключительную оценку программы, ликвидацию ее инфраструктуры и изъятие оставшихся ресурсов.

Закрытие целесообразно, когда:

• проведены изменения, предусмотренные программой;

• произошла стабилизация бизнес-операций после внесения изменений;

• работает система измерения бенефитов;

• достигнуто новое состояние, предусмотренное блюпринтом;

• достигнуто удовлетворительное приближение к бизнес-кейсу;

• завершен последний транш программы;

• отсутствуют нерешенные проблемы.

При наличии данных обстоятельств до стейкхолдеров может быть доведено сообщение о том, что программа будет закрыта. При этом готовятся необходимые инструкции и расписание закрытия.

Использует результаты обзоров по завершении траншей программы и обзор бенефитов. Определяются бенефиты, которые будут достигнуты после закрытия программы.

Закрытие программы предполагает подтверждение того, что получено удовлетворительное приближение к бизнес-кейсу, все проекты удовлетворительно завершены, что также должно быть указано в обзоре.

Если есть необходимость, то указывается на целесообразность запуска следующей программы.

Программа – это группа связанных проектов, скоординированно управляемых, получение выгод и контроль за исполнением которых невозможны при изолированном управлении этими проектами.