Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 147

ѻ при выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

Иными словами, в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет как минимум организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

• Мотивирование гарантией занятости. В период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. Такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным, но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей сотрудники должны ощущать угрозы.

• Мотивирование повышением статуса. Достаточно важный фактор, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

ѻ увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта;

ѻ условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми;

ѻ условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта;

ѻ увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта, это характерно для матричных структур управления компаниями.

• Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта. Очень действенный мотиватор при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Этот фактор необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и т. д. Ну и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

• Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей. Менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников и хвалить их.

Важнейшую роль при управлении человеческими ресурсами проекта играет лидерство менеджера проекта, методологической базой которого служат многочисленные работы по лидерству, известные в теории менеджмента, а также положения профессиональных стандартов, определяющих требования к компетенциям менеджера проекта (НТК, 2010; ICB, 2006; PMCDF, 2007).

В соответствии с теорией ситуационного лидерства, примененной к этапам развития проектной команды, руководитель проекта – лидер проектной команды – меняет стиль руководства в зависимости от этапа развития. Максимальные усилия (инструктивный стиль) требуются от лидера на этапе барахтанья (рис. 16.1). Обобщающая процедура создания и развития команды проекта приведена на рис. 16.2.

Рис. 16.1. Ситуационное лидерство при управлении проектной командой

Рис. 16.2. Процедура создания и развития команды проекта

Управление человеческими ресурсами проекта включает процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта. Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений, что является ценным для проекта. Управление человеческими ресурсами проекта включает процессы разработки плана управления человеческими ресурсами, набора команды проекта, развития команды проекта, управления командой проекта. Команда управления проектом – это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта.

Команда управления проектом – члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его работами. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.

Матрица ответственности – структура, приводящая организационную иерархическую структуру проекта в соответствие с иерархической структурой работ и помогающая обеспечить назначение для каждого элемента содержания работ по проекту ответственного лица или команды.

Разработка плана управления человеческими ресурсами – процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

Набор команды проекта – процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту.

Развитие команды проекта – процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение их взаимодействия и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта.