Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 138

По окончании проекта необходимо закрыть все контракты. Закрытие контрактов происходит либо в случае выполнения обеими сторонами взятых на себя обязательств, либо в случае досрочного расторжения контрактов. Все дополнительные работы и затраты, не предусмотренные контрактами, должны быть задокументированы для последующего анализа. Накопление и использование опыта управления закупками реализованных проектов способно значительно повысить эффективность осуществления закупочной деятельности последующих проектов.

Закупка – приобретение необходимых для проекта продуктов, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций.

Контракт (договор) – это обоюдно подписанное соглашение, обязывающее продавца (поставщика или подрядчика) предоставить определенные продукты, услуги или результаты, а покупателя (заказчика) – заплатить за них денежное или иное вознаграждение.

Контракты с возмещением затрат – категория контрактов, согласно которым заказчик компенсирует поставщику все фактически понесенные затраты и, как правило, выплачивает вознаграждение, которое составляет прибыль поставщика. Существуют следующие виды контрактов с возмещением затрат: контракты с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение, контракты с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение за результаты, контракты с возмещением затрат плюс периодические премии, контракты с возмещением затрат плюс процент от затрат и контракты с разделением затрат.

Контракты с фиксированной ценой – категория контрактов, согласно которым конечная цена на детально описанный продукт фиксирована. Данная категория контрактов может предусматривать выплату поощрительного вознаграждения подрядчику за результаты, а также корректировку конечной цены в зависимости от изменения микро– и макроэкономической ситуации по заранее определенной формуле. Существуют следующие виды контрактов с фиксированной ценой: контракты с твердо фиксированной ценой, контракты с фиксированной ценой плюс поощрительное вознаграждение за результаты, контракты с фиксированной ценой плюс периодические премии и контракты с корректируемой фиксированной ценой.

Контракты типа «время и материалы» – категория контрактов, согласно которым заказчик оплачивает поставщику все фактически понесенные затраты на материалы и фактически отработанное время по заранее оговоренной фиксированной ставке. Частным случаем данного вида контрактов являются контракты с ценой за единицу (с единичными расценками).

Критическая закупка – закупка, задержка получения результатов которой приведет к увеличению продолжительности проекта.

Управление закупками – область управления проектами, включающая процессы приобретения необходимых продуктов, услуг или результатов, произведенных за рамками проекта.

1. Процесс управления закупками проекта.

2. Функции менеджера проекта при управлении закупками.

3. Анализ «производить или покупать».

4. Типология контрактов по цене.

5. Выбор типа контракта.

6. Контракты как инструмент управления рисками проекта.

7. Выбор поставщика.

8. Основные критерии и методы оценки предложений.

9. План управления закупками проекта.

10. Администрирование и закрытие закупок.

1. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993.

2. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов. М.: СОВНЕТ, 2001.

3. Fleming Q. W. Project Procurement Management: Contracting, Subcontracting, Teaming. Fmc Publisher, 2003.

4. Garrett G. A. World Class Contracting. Riverwoods: Wolters Kluwer Law & Business, 2007.

5. Guth S. R. Project Procurement Management: A Guide to Structured Procurement. Virginia: Guth Ventures LLC, 2009.

6. PMBOK Guide. 4th ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.

Изучив данную главу, вы узнаете:

• какие процессы включаются в управление стоимостью проекта;

• как формируется бюджет проекта и бюджет портфеля проекта;

• что такое метод освоенного объема.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла.

Процессы управления стоимостью тесно взаимосвязаны, а также взаимодействуют с другими процессами управления проектом (рис. 15.1).

Процессы управления стоимостью включают:

• оценку стоимости – расчет стоимости ресурсов (материальных, человеческих, финансовых), необходимых для выполнения работ проекта, и формирование сметы проекта;

• разработку бюджета – распределение предполагаемых затрат по статьям расходов и доходов проекта в соответствии с его календарным планом;

• контроль стоимости – воздействие на факторы, вызывающие отклонения от базового плана по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Пример. Для более эффективного освоения материала и возможности применения описываемых инструментов и методов на практике рассмотрим каждый процесс на примере проекта «Реконструкция пункта общественного питания».

Проект состоит из четырех этапов: ПИР и анализ рынка, СМР, оборудование и документация. Результатом этапа 1 является проектная документация на реконструкцию и оснащение, а также отчет об уровне доходов клиентов (потребителей), поставщиков сырья/продуктов. В результате этапа 2 должно быть отремонтировано и оснащено помещение под пункт общественного питания. Этап 3 заключается в приобретении оборудования. На этапе 4 необходимо получить разрешительную документацию для осуществления деятельности.

Прежде чем приступить к изучению перечисленных процессов управления стоимостью, рассмотрим основные различия между традиционным и проектным управлением.

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах «объективности, проверяемости и значимости», для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей – кредиторов, инвесторов, налогового управления.

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении проектами, в том числе два самых крупных недостатка: