Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 132

Децентрализованное управление закупками проекта предполагает назначение администратора контрактов на каждый проект. Выделение специалиста, занимающегося закупками и контрактами конкретного проекта, позволяет одновременно учесть его специфику и потребности, а также провести экспертизу контрактов в сравнительно короткие сроки. В зависимости от размера и сложности проекта функции администратора контрактов могут передаваться одному из членов команды управления проектом, например непосредственно менеджеру проекта или его заместителю. Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления закупками проекта представлены в табл. 14.1.

Управление закупками является неотъемлемой частью проектного управления и включает следующие основные процессы:

1. Планирование закупок.

2. Выбор поставщика и заключение контрактов.

3. Администрирование закупок.

4. Закрытие закупок.

Содержание этих процессов будет подробно рассмотрено в следующих разделах данной главы.

Таблица 14.1

Централизованное и децентрализованное управление закупками проекта

Процесс планирования закупок начинается после разработки структурной декомпозиции работ проекта. В рамках данного процесса принимается решение, какие работы будут выполняться силами команды проекта, а какие – сторонними организациями, определяются критические поставки, выбираются наиболее подходящие типы контрактов. Также на этапе планирования формируется предварительный перечень поставщиков, устанавливаются критерии и способы их отбора, происходит подготовка контрактов, тендеров и конкурсов.

Определение перечня работ проекта, передаваемых на выполнение сторонним организациям, является важнейшим вопросом в управлении закупками. Ошибки, допущенные в данном процессе, с большой вероятностью окажут негативное влияние на успешность реализации проекта.

Как правило, уже после инициации проекта для бо́льшей части работ определено, какие из них будут выполнены собственными силами, а какие – переданы на реализацию подрядчикам. В отношении оставшихся работ проводится анализ «производить или покупать», т. е. определяется, что целесообразнее – выполнить работу своими силами или передать ее на выполнение сторонней организации. На принятие данного решения оказывают влияние не только стоимость покупки и производства собственным силами, но и такие факторы, как возможность снижения рисков, наличие необходимых компетенций и возможность выполнения работ, наличие неиспользуемых ресурсов, необходимость сохранения контроля над ходом реализации проекта и др. Перечень основных причин производить или покупать представлен в табл. 14.2.

Таблица 14.2

Причины производить и покупать

Очень важно сформировать полный перечень работ, выполняемых сторонними по отношению к проекту организациями, в самом начале проекта, на этапе планирования. Это поможет не только распределить работы между участниками проекта, но и позволит снизить затраты за счет уменьшения числа проводимых тендеров и, возможно, за счет сокращения цены контрактов при передаче всех работ одному поставщику. Заключение договоров с одним поставщиком, с одной стороны, может снизить общую стоимость предоставляемых услуг, а с другой – приведет к снижению управленческой гибкости, ограничив возможность переключения между поставщиками и тем самым повысив риски срыва поставок.

В настоящее время существует множество различных типов контрактов, которые менеджер проекта может использовать для управления закупками. Однако, как правило, на практике применяется только один из них – контракт с твердо фиксированной ценой. Данное противоречие обусловлено стремлением руководителя проекта обезопасить себя и переложить как можно большее количество рисков на поставщика. Контракты с фиксированной ценой действительно являются самым безопасным видом договора для покупателя в том случае, если он:

1) точно знает, что необходимо купить;

2) может четко и подробно описать продукт поставки;

3) не будет вносить изменения в условия контракта после его подписания.

В противном случае использование контрактов с твердо фиксированной ценой может наложить дополнительные ограничения на покупателя. Любое внесение изменений в условия контракта будет играть в пользу продавца, в частности, он может существенно увеличить сроки или цену контракта. Это обусловлено тем, что поставщик не должен отвечать за ошибки покупателя в выборе типа контракта.

Все контракты можно разделить на две большие группы: контракты с фиксированной ценой и контракты с возмещением затрат. Кроме этого выделяют еще промежуточный гибридный вид – контракты типа «время и материалы». Преимущества и недостатки этих контрактов будут рассмотрены ниже. Следует также учитывать, что в некоторых проектах целесообразно использовать сочетание различных типов контрактов.

Контракты с фиксированной ценой – категория контрактов, согласно которым конечная цена на детально описанный продукт фиксирована. Данная категория контрактов может предусматривать выплату поощрительного вознаграждения подрядчику за результаты, а также корректировку конечной цены в зависимости от изменения микро– и макроэкономической ситуации по заранее определенной формуле. При использовании контрактов с фиксированной ценой риск роста стоимости выполнения работ несет продавец, который в этой ситуации должен осуществлять контроль за содержанием и стоимостью работы.

Выделяют следующие основные виды контрактов с фиксированной ценой [Fleming, 2003]:

1. Контракты с твердо фиксированной ценой (firm fixed price contract) – тип контракта, в котором цена не может быть пересмотрена в случае увеличения издержек продавца или других условий.

2. Контракт с фиксированной ценой плюс поощрительное вознаграждение за результаты (fixed price incentive fee contract) – тип контракта, по условиям которого заказчик платит исполнителю некоторую сумму, определенную контрактом, и исполнитель может получить дополнительную сумму при достижении им определенных значений критериев выполнения контракта.

3. Контракт с фиксированной ценой плюс периодические премии (fixed price award fee contract) – тип контракта с фиксированной ценой, согласно которому покупатель может выплачивать продавцу периодические премии за проделанную работу.