Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 117

Существует три основных подхода к определению понятия «риск». Наиболее распространенная концепция интерпретирует риск как опасность или угрозу, реализация которой может оказывать только неблагоприятное воздействие [Качалов, 2002]. Другая концепция рассматривает риск как меру разброса возможных результатов и неопределенность достижения целей проекта по срокам, стоимости, экономической эффективности и др. Наконец, риск может рассматриваться как действие (в том числе реализация проекта), направленное на получение дохода. Эта концепция основывается на существовании зависимости между риском и доходностью. В данном случае иногда говорят о концепции риска как ресурса, необходимого для получения прибыли [Риск-менеджмент…, 2009]. При этом риск понимается не только с негативной стороны – как угроза, но и с точки зрения потенциальных возможностей, порождаемых факторами неопределенности. Если говорить о проектной деятельности, которая, безусловно, является целеориентированной, то ее эффективность оценивается прежде всего по степени достижения поставленных целей. В связи с этим, говоря о проектных рисках, в первую очередь необходимо учитывать возможное отклонение от целей проекта, вызванное их реализацией, а не только абсолютные размеры потерь или приобретений. Именно понимание рисков не только как угроз, но и как потенциальных возможностей в совокупности с ориентацией на достижение целей проекта в наибольшей степени соответствует философии проектного управления.

Таким образом, сформулировать определения «неопределенности» и «риска» применительно к управлению проектами можно следующим образом. Под неопределенностью будем понимать объективное состояние среды, в которой реализуется проект, не позволяющее точно предсказать будущие последствия принятых решений ввиду неполноты и неточности имеющейся информации, ограниченных возможностей ее восприятия и анализа и принципиальной недетерминированности природы. Для определения риска воспользуемся формулировкой, предложенной в стандарте PMBOK Американского института управления проектами (PMI) [PMBOK, 2008], согласно которому риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае реализации будет иметь отрицательное или положительное влияние на цели проекта (содержание, сроки, стоимость, качество).

Управление рисками – это ключевая функция, необходимая для успешного управления проектом в целом. Оно должно осуществляться в той или иной степени в ходе реализации всех проектов, а в рамках отдельного проекта – на всех фазах в течение жизненного цикла, в каждой группе процессов, являясь неотъемлемой частью каждого аспекта управления проектом.

Следует отметить, что независимо от характера и области проявления рисков при прочих равных условиях существует зависимость между стадией жизненного цикла проекта и уровнем неопределенности результатов, возможностью повлиять на успешность проекта и стоимостью внесения изменений в проект (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Динамика уровня неопределенности и возможность влияния на проект

Очевидно, что после того как план проекта будет подкреплен формальным принятием фундаментальных решений, заключением соглашений и контрактов, а также по мере завершения части работ, снижается не только уровень неопределенности, но и возможность существенных изменений в проекте с целью использования появившихся возможностей или предотвращения угроз. Изменения, инициированные на поздних стадиях реализации проекта, могут привести к большим дополнительным затратам и затягиванию сроков завершения проекта, что, в свою очередь, негативно отразится на достижении его целей. Например, если на начальной стадии проекта будет выявлен риск использования выбранных строительных материалов (допустим, их низкую морозоустойчивость и непригодность для применения в российских условиях), то изменение плана проекта, связанное с изменением используемых материалов, может повлечь лишь незначительные задержки сроков реализации проекта (при условии, что существуют альтернативные, подходящие по своим характеристикам и цене материалы). Однако если данный риск будет выявлен лишь на стадии реализации проекта, это приведет к гораздо более серьезным последствиям – от необходимости поиска нового поставщика и выплаты штрафных санкций за расторжение договора первоначальному поставщику до необходимости повторного выполнения работ, связанных с использованием ненадежных материалов. Таким образом, более позднее выявление и реагирование на риск влечет как существенные временные, так и материальные потери, которые в конечном счете могут привести к недостижению целей проекта (срыву сроков его реализации, существенному превышению бюджета и снижению качества получаемых результатов).

Управление рисками проекта на сегодняшний день является темой, представляющей большой интерес не только для практиков и академических исследователей в данной области. В последнее десятилетие все большее внимание данному вопросу уделяется различными профессиональными объединениями в сфере управления проектами, государственными агентствами и международными организациями, которые разрабатывают стандарты и руководства по управлению проектными рисками. В качестве примеров подобных стандартов, представляющих собственный подход к построению процессов управления рисками проекта, можно привести следующие документы:

• Руководство к Своду знаний по управлению проектами [PMBOK, 2008] и Практический стандарт по управлению рисками проекта [The Practice Standard, 2009], Институт управления проектами (PMI), США.

• Руководство по анализу и управлению рисками проекта (PRAM Guide) [PRAM, 1997], Ассоциация управления проектами, Великобритания.

• Риск-менеджмент – принципы и руководства [ISO 31000, 2009], Международная организация по стандартизации (ИСО).

• Стандарт по управлению рисками Австралии и Новой Зеландии [AS/NZS 4360, 2004], Ассоциация стандартов Австралии.

• Управление риском: руководство практикующим специалистам (MoR) (OCG, 2002), Государственная торговая палата Великобритании и др.

Сравнительный анализ перечисленных выше подходов к выделению процессов управления рисками проектов приведен на рис. 13.2. Несмотря на некоторые расхождения в количестве и названиях процессов, как видно из рис. 13.2, принципиальных различий между ними нет, а все процессы в рамках одного подхода так или иначе соответствуют процессам, выделяемым в других подходах.

Примем за основу для дальнейшего описания структуру процесса управления рисками проекта, представленную на рис. 13.3.