Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 100

В данном примере менеджер проекта имеет сильную вовлеченность, т. е. является позитивно настроенным энтузиастом проекта. В то же время у него средняя степень влияния, что означает недостаток полномочий. Для успешной реализации проекта необходимо усилить его влияние, т. е. наделить недостающими полномочиями. Местное население как стейхолдер слабо вовлечено в проект, но при этом обладает большим влиянием, вплоть до закрытия проекта. С помощью матрицы определяется положение того или иного стейкхолдера на начальном этапе проекта. Приоритизация стейхколдеров необходима для:

• выявления и минимизации возможных рисков проекта в самом начале;

• определения групп заинтересованных сторон – «союзников» и «противников» проекта;

• фиксации степени вовлеченности и влияния у разных участников;

• определения потребностей проекта по отношению к тому или иному участнику;

• планирования мероприятий и разработки действий, необходимых для плана управления взаимодействием и коммуникациями;

• планирования мероприятий по повышению вовлеченности (сплочение команды управления проектом, тимбилдинг и т. п.);

• разработки системы мотивации участников проектных команд.

Рис. 11.3. Пример матрицы стейкхолдеров

Четвертый этап. Выработка стратегии работы со стейкхолдерами После того как по всем основным стейкхолдерам определена степень вовлеченности и влияния, необходимо в рамках определенных стратегий разработать план управления взаимодействием и коммуникациями. Выделяют четыре основные стратегии в соответствии с матрицей стейкхолдеров (рис. 11.4).

При сильном влиянии и слабой степени вовлеченности (заинтересованности) необходимо действовать в рамках стратегии «keep satisfied», т. е. удовлетворять потребности стейкхолдеров. Важно отслеживать, соблюдаются ли изначально сформированные данной группой стейкхолдеров требования, учитываются ли их ожидания и т. д. Основные методы работы в данной стратегии:

• отчеты,

• переговоры,

• бриджинг,

• информирование,

• совещания,

• «круглые столы».

Рис. 11.4. Матрица стейкхолдеров

Частота коммуникаций с данной группой стейкхолдеров максимальная.

Для группы стейкхолдеров с сильным влиянием, но слабой вовлеченностью следует выбрать стратегию «manage closely», что означает – максимально тесно взаимодействовать и коммуницировать. Методы, применяемые с этой целью:

• ежедневное информирование о ходе проекта;

• рассылки по электронной почте;

• телефонные переговоры;

• встречи;

• совещания с целью выработки совместных решений;

• мероприятия по сплочению команды (айс-брейкинг, тимбилдинг и т. п.);

• предотвращение и профилактика конфликтов.

Еще одна группа заинтересованных сторон характеризуется сильной вовлеченностью и слабой степенью влияния на проект. К данной группе стейкхолдеров применяют стратегию «keep informed», что означает – постоянно информировать. Методы, используемые в данной стратегии:

• рассылки;

• письма;

• отчеты;

• общие информационные порталы;

• блоги;

• интранет и т. д.

И наконец, существуют стейкхолдеры, имеющие слабую вовлеченность и слабое влияние. Для этой группы заинтересованных сторон важно действовать в соответствии со стратегией «monitor», т. е. мониторинг. Необходимо отслеживать изменения, происходящие в ходе реализации проекта, и реакцию на них данной группы стейкхолдеров. Методы, применяемые в рамках данной стратегии:

• встречи;

• сбор и анализ информации;

• переговоры;

• своевременное получение информации (в том числе отчетов);

• сообщения об изменениях и мониторинг поведения участников и т. д.

Таким образом, в рамках каждой стратегии используется определенный набор методов и способов организации взаимодействия и коммуникаций со стейкхолдерами проекта.

Кроме перечисленных выше форм и видов коммуникаций в проектах крайне важно проводить совещания как для текущего контроля состояния проекта, так и по итогам с целью документирования извлеченных уроков. Частота проведения совещаний в ходе проекта различная. Если посмотреть на схему, представленную на рис. 11.5, то можно увидеть, что наибольшее число совещаний приходится на начальную фазу проекта.

Это объясняется тем, что именно в начале проекта самая высокая степень неопределенности, и поэтому необходимо проводить встречи для прояснения тех или иных условий, обсуждений вариантов выполнения работ и т. д. К концу проекта также необходимо проанализировать результаты, подвести итоги, обсудить успехи и неудачи, закрыть контракты. Поэтому число совещаний на завершающей фазе проекта увеличивается.

Различают несколько видов совещаний. Например:

• отчетные и текущие;

• плановые и внеплановые;

• по одному проекту и по портфелю в целом;

• традиционные и виртуальные.

Рис. 11.5. Частота проведения совещаний в процессе управления проектом

Рассмотрим более подробно традиционные и виртуальные совещания. В настоящее время все чаще используется вторая форма проведения совещаний, поскольку экономически более выгодно не приглашать людей из разных регионов (стран, городов) на встречу, а проводить ее с помощью телеконференций. Менеджеру проекта необходимо понимать разницу между этими двумя формами проведения совещаний.

Традиционные совещания проводятся с участниками проекта, когда необходимо непосредственное общение для решения различных задач. Виртуальные совещания проводятся в тех случаях, когда непосредственное общение и присутствие всех участников в одном месте не требуется. Существует ряд особенностей форм проведения совещаний, которые необходимо учитывать при планировании коммуникаций и взаимодействий в проекте (табл. 11.3).

Порядок подготовки и проведения совещаний следующий:

• подготовка (график, повестки, сбор и оформление материалов, презентации, чек-лист, помещение и оборудование);

• проведение (роли, протокол, принятие решений, сроки, ответственный);

• исполнение решений (протокол, материалы, отчеты по исполнению);

• контроль исполнения решений (сроки, ответственный, форма контроля).