Читать онлайн «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании». Страница 3

почти не осталось дистрибуторов.

В мире целые отрасли подверглись значительным трансформаци-

ям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами.

Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские

производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании

со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренци-

ей», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные

ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской

экспансии, а воспользоваться ею — они оставили за собой лишь разра-

ботку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или

отдали китайцам на аутсорсинг.

Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый извест-

ный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие

современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же

Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных

потребителей — сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на

iOS или Android?

На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир ме-

няется стремительно, и выживают уже не самые сильные компании (на-

пример, по объему выручки или по размеру активов), а самые гибкие, умеющие молниеносно адаптировать свои стратегии к новым реалиям.

Компаниям приходится постоянно держать руку на пульсе и постоян-

но подстраивать (а иногда и полностью менять) свою стратегию, как

только меняется внешняя среда. Если в конце прошлого века в бизнесе

ценилось само умение выработать стратегию и последовательно ее при-

держиваться, то в наши дни не меньше ценится способность постоянно

Введение 11

критически оценивать свою стратегию и быстро переписывать ее, если

того требует ситуация.

Описанные выше примеры относятся к крупному бизнесу. Однако

это не означает, что «битва стратегий» не касается малых и средних пред-

приятий — просто о них реже пишет деловая пресса и они не настоль-

ко на виду. Владельцы и руководители малых и средних предприятий

порою не знают самого слова «стратегия», но часто принимают самые

настоящие стратегические решения. Если торговая компания запуска-

ет собственное производство или, наоборот, фокусируется на рознице, если оффлайновый бизнес с головой уходит в Интернет, если вместо

низких цен компания начинает фокусироваться на качестве — значит, стратегия компании переписывается.

Огромное количество компаний принимает стратегические реше-

ния интуитивно. Обычно стратегия меняется по воле собственников, захваченных новыми идеями или проектами. Собственники, предпри-

ниматели по духу, отличаются обостренной интуицией, и порой такие

спонтанные стратегические решения приводят компанию к успеху. Но

цена стратегического решения чрезвычайно велика, и ошибка может

стоить компании жизни. Если розничная фирма, к примеру, запустила

собственное производство, не имея на то ни ресурсов, ни компетен-

ций, если предприятие вышло на новый для себя рынок, не изучив его

как следует, если компания вложила все силы в продукт, оказавшийся

невостребованным — все эти ошибки могут привести бизнес к банк-

ротству.

Компания Xerox попыталась выпускать компьютеры. Apple (еще до

возвращения Стива Джобса) пыталась продавать наладонные компью-

теры Newton. Coca-Cola однажды отказалась от производства классиче-

ской «колы» ради New Coke — что разъярило американских потреби-

телей. Colgate пыталась выпускать порционные ужины быстрого при-

готовления, а производитель согревающего крема Bengay — аспирин.

NewsCorp купила социальную сеть MySpace за 580 миллионов долларов, чтобы потом продать за 34. Московский магазин экологически чистых

продуктов «Рыжая тыква», изначально задуманный как целая сеть, про-

существовал лишь полтора года, причем в единственном экземпляре.

RJ Reynolds выпустила первые в истории бездымные сигареты и поте-

ряла на этом около 1 миллиарда долларов. Компания RIM, продающая

мобильные телефоны под маркой Blackberry для корпоративных пользо-

вателей, не разглядела, как и Nokia, угрозы со стороны iPhone и показа-

ла свой первый полноценный конкурент продукции Apple только в 2013

году — когда акции компании почти обесценились.

www.sapcons.ru

12 Введение

Не все компании, совершающие стратегические ошибки, разоря-

ются. Но те, кто выживает, слишком дорого платят за эти жизненные

уроки. О том, как минимизировать риск ошибок, сделав стратегическое

мышление частью повседневной жизни компании, — эта книга.

Глава 1

Стратегия — это ответы на несколько

правильно заданных вопросов

Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают

повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут

деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи

учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем напи-

сали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на

русский язык, — да и в России появились свои вполне содержательные

и толковые книги.

Однако мне кажется, что слабое овладение практическими стра-

тегическими методами — не главная проблема российского бизнеса.

Множество российских управленцев и предпринимателей, а тем более

сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем

этапе осмысления стратегических проблем — им не до конца ясно, что

такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом

общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегическо-

го планирования, они, тем не менее, пока не достигли глубинного по-

нимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу

компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая

в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент — логическое продолжение стратегичес-

кого мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен

научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время

стратегических сессий, а постоянно.

Большинство стратегических методик создано в странах с долгой

историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление

является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики

стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли.

Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией

топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки

дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о

тонкостях и нюансах, например — о гибкости стратегии или влиянии на

нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужнос-

14 Глава

1

ти стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в

том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики

«бизнес», по сути, только начинается.

Многие ныне действующие успешные российские предприятия

создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как

такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворен-

ный спрос — гражданам страны, внезапно открывшейся миру и част-

ному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и

одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офис-

ная техника.

Долгое время единственным конкурентным преимуществом мно-

гих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и