Читать онлайн «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения». Страница 2

Информация — великая сила и один из источников власти. Одной из основных идей книги является утверждение, что лучше не иметь никакой системы сбора данных, чем учитывать слишком много показателей. Традиционной проблемой организаций является то, что они пытаются отследить и зафиксировать все, кажущееся относительно полезным. Трудно убедить менеджеров выбрать несколько ключевых показателей из большого количества данных. Это размывает фокус и приоритеты контроля, превращая сбор и анализ информации в бюрократическую систему. В то же время многие отказываются верить нескольким коэффициентам общего характера или итоговым показателям, желая иметь более подробную информацию.

Книга разделена на три части. Каждая часть затрагивает различные аспекты измерения показателей.

В первой части рассказывается о том, каким образом оценить ваш текущий подход к оценке показателей. В первой главе дается обзор концепций, на которых основана данная книга. Модель измерения показателей, представленная здесь, во многом полагается на работы Роберта Каплана и Дэвида Нортона, а также на критерии Malcolm Baldrige Quality Award[1]. Критерии Baldrige Award стали широко распространенным стандартом эффективного управления организацией, и сосредоточены они, по большей части, на выборе правильных показателей эффективности. В общей массе компании, которые руководствуются критериями эффективности Baldrige, значительно превосходят своих соперников по фондовой бирже. Такие организации, как AT&T (трехкратный обладатель Baldrige), обнаружили, что акцент на нескольких показателях эффективности, отражающих ключевые факторы успеха, позволил им увеличить прибыль, достигнуть высокой степени удовлетворения потребностей клиента и стать самой привлекательной компанией-работодателем. Во второй главе обсуждаются ошибки организаций при оценке эффективности своей деятельности.

Третья глава построена иным образом. На ее основе вы сами сможете оценить систему, которая работает у вас сегодня, что позволит вам определить, насколько она соответствует принципам, представленным в данной книге. Если вы наберете максимальное количество баллов, то, возможно, захотите отдать эту книгу друзьям, которые работают в менее продвинутой организации, чем ваша.

Вторая часть разбита на главы, которые посвящены правильному выбору основных контрольных показателей при формировании сбалансированной системы показателей.

В четвертой главе представлен краткий обзор различных типов данных, которые обсуждаются в последующих главах. Пятая глава посвящена тому, как определить правильные финансовые показатели. Здесь обсуждается экономическая добавленная стоимость (economic value-added, EVA) в качестве одного из относительно новых финансовых индикаторов, однако большая часть главы посвящена тому, как свести ваши финансовые данные к нескольким ключевым показателям.

Шестая глава — самая длинная в этой части. Она посвящена оценке стоимости, которую создает компания для клиента, и степени удовлетворенности потребителя. Это самое слабое место систем управления эффективностью в большинстве организаций. Акцент в данной главе сделан на взаимосвязи степени удовлетворенности клиента и потребительской стоимости с поведением покупателя.

Седьмая глава рассказывает о том, по каким критериям оценивать качество ваших товаров и услуг, прежде чем они будут предложены потребителю. В восьмой главе рассматривается управление процессами наряду с такими показателями операционной деятельности, как производительность, безопасность и экологичность.

Для большинства организаций основной статьей затрат являются закупки товаров и услуг. Таким образом, критичным становится умение компании контролировать эффективность данной деятельности. Она непременно должна быть зафиксирована в BSC. Вопрос эффективности деятельности и взаимодействия с поставщиками представлен в девятой главе.

Последняя глава второй части затрагивает ту область управления эффективностью, которая забыта многими организациями, — это степень удовлетворенности сотрудников. Здесь обсуждаются верные и ошибочные методы измерения степени удовлетворенности персонала и то, каким образом разработать общий индекс, который представил бы вам общую картину настроений и эффективности сотрудников компании.

В третьей части книги рассказывается, каким образом разрабатывать и вводить новые параметры управления эффективностью, а также рассматриваются методы сбора и анализа информации.

В одиннадцатой главе представлена поэтапная модель проекта модернизации системы управления эффективностью. Данный процесс может происходить как на уровне отдельной бизнес-единицы, так и на уровне целой корпорации.

Двенадцатая глава охватывает наиболее важную идею книги — связывает критерии эффективности с ключевыми факторами успеха компании. Ключевые факторы успеха — это такие параметры, которые отличают вашу организацию от ее основных конкурентов. Неправильное определение ключевых факторов успеха может привести к неправильному определению критериев эффективности, а в итоге — к ложной эффективности.

В тринадцатой главе мы всесторонне обсудим, как построить разумную систему отчетности и анализа информации, используемую для оценки эффективности компании.

И наконец, финальная глава посвящена стратегическому планированию. Система оценки в отсутствии целей и стратегии просто бесполезна. Здесь будет рассмотрен подход, предусматривающий разработку ежегодных и долгосрочных планов, помогающих вам реализовать намеченные цели.

Изобретение передовых технологий по определению химического состава крови человека обеспечило значительный прогресс в медицине за последние десятилетия. Например, обнаруженный в крови специфический антиген простаты предвещает проблемы с простатой в будущем или даже рак. Подобные открытия в области прогнозирования сильно продвинули практику профилактики здоровья человека.

К сожалению, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла подобных успехов. Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных — залог здоровья вашей компании в будущем. Поэтому высшему руководству компаний следует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Что же следует пересмотреть в своем подходе к анализу и оценке эффективности организации? Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности вашей компании:

♦ Лучше меньше, да лучше: сконцентрируйтесь на измерении нескольких ключевых показателей.

♦ Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, — ключевыми движущими факторами бизнеса.

♦ Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

♦ Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.

♦ Критерии оценки должны быть разработаны на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчивая обслуживающим персоналом.

♦ Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.

♦ Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.

♦ Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

Несколько жизненно важных вместо множества несущественных

Максимальное количество обобщенных показателей в любой организации — не более 20. Ни один человек не сможет постоянно и систематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха. Крупные высокотехнологичные компании (такие как AT&T) настаивают на том, что для любой организации достаточно 20 или менее критериев оценки. Утверждение о том, что таким компаниям, как AT&T, достаточно для управления всего четырех ключевых показателей, не совсем верно.