Читать онлайн «Новые размышления о менеджменте». Страница 3

Причина в том, что семена упали на благодатную почву.

Что я имею в виду? Я уже упоминал, что мы работали с Grupo Salinas на протяжении пятнадцати лет. Это был интенсивный труд. Grupo Salinas – пример максимального применения формулы успеха методологии Адизеса.

Нам удалось устранить внутреннюю дезинтеграцию в Grupo Salinas благодаря созданию каналов открытого обсуждения проблем, обучению технике совместного решения задач, устраняющей конфликты, выстраиванию стратегии под нужды структуры компании и ее информационных систем, сбалансированности миссии, структуры и системы вознаграждений. Помогла также программа Адизеса, состоящая из одиннадцати фаз. Мы освободили для потребностей внешней интеграции энергию, которая раньше тратилась на внутреннюю дезинтеграцию. Не вся эта энергия ушла на достижение финансовых целей. Часть была направлена на социальные нужды: на интеграцию не только на рынке, но и в обществе в целом.

Устранение внутренней дезинтеграции создало внешнюю интеграцию.

В 2012 году Институт Адизеса назвал Grupo Salinas компанией года.

[6]

Данная работа – результат сорокалетнего опыта консультирования международных корпораций, преподавания в бизнес-школах университетов Калифорнии, Стэнфорда, Колумбии, Тель-Авива и Еврейского университета в Иерусалиме, а также опыта чтения лекций в различных университетах, где я получил семнадцать почетных докторских степеней.

Опыт показывает, что обучение менеджменту людей, на которых возложена задача интеграции всех управленческих функций, то есть директоров компаний, не приносит необходимых результатов.

Программы обучения менеджменту основаны практически исключительно на функциональных дисциплинах. Навык интеграции выпускникам бизнес-школ предлагается освоить самостоятельно, в боевой обстановке. Это непросто. Это неправильно.

Более того, существующие программы подготовки и развития будущих лидеров концентрируются на индивидуальной деятельности. А по моим наблюдениям, менеджеров, способных единолично осуществлять все управленческие задачи, не бывает. Учебные программы направлены в сторону индивидуализма и соперничества, а не сотрудничества.

И это практикуется не только в США и Европе. Мы распространяем свою ложную программу по всему миру, открывая бизнес-школы, которые причиняют социально-политический ущерб.

Прежде чем я перейду к описанию и анализу ошибок образовательной системы, позвольте мне дать свое определение менеджмента (лидерства).

Организации постоянно переживают изменения, которые все ускоряются. Появляются все новые возможности и риски, влияющие на компании. Ими необходимо заниматься. Роль высшего менеджмента (лидеров компании) состоит в том, чтобы успешно использовать возможности и бороться с угрозами: принимать решения и внедрять их.

Мы успешно учим студентов – будущих менеджеров – методам принятия решений. Однако эти методы применимы в основном в функциональных сферах: маркетинге, финансах и управлении кадрами. А решения общего, интеграционного характера принимаются в рамках стратегического планирования. Но принятие управленческих решений не может ограничиваться стратегическим планированием.

Высшее руководство должно принимать такие решения, которые укрепляют способность организации работать результативно (в направлении поставленных целей) и эффективно в краткосрочной и долгосрочной перспективе[7].

Для управления компанией нужны люди со стратегическим мышлением и одновременно умеющие замечать детали.

Нужны люди творческие, с видением и одновременно с логическим складом ума, которые внимательны к чувствам окружающих, способны развить команду, добиваясь быстрых результатов и оценивая сотрудников по результативности.

Мы знаем, что у всех есть как достоинства, так и недостатки. Идеальных людей не бывает. Нет существует руководителей, обладающих всеми чертами характера и стилями менеджмента, необходимыми для совершенства. Опыт показывает, что невозможно найти и обучить всеобъемлющему лидерству одного человека, кем бы он ни был. Это непосильная нагрузка. Такие совершенные люди обитают только в учебниках.

Мы пытаемся обучить идеального руководителя, в котором оптимально сочетались бы черты разных управленческих стилей. Добиться этого невозможно. Например, члены команды Джека Уэлча или Ли Якокки – CEO, которых считают образцами лидерского стиля, – подтвердят: даже они не идеальны. Они обладают не всеми качествами, необходимыми для эффективного и результативного управления как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Не стоит ожидать, что студенты – будущие лидеры и предприниматели – смогут выработать все эти черты, чтобы безупречно руководить организациями.

Для процесса управления необходима взаимодополняющая команда, состоящая из менеджеров с разными управленческими стилями. В бизнес-школах не учат, как правильно собрать такую команду. Мы не объясняем, какое сочетание стилей функционально, а что ведет к деструктивным конфликтам. Не подсказываем, как результативно разрешать конфликты, которые неизбежно возникают в командах, даже представляющих собой правильную комбинацию разных управленческих стилей.

Важно понимать: в любой взаимодополняющей команде будут конфликты. Если лидеры не знают, как превращать деструктивные конфликты в конструктивные, то будет складываться пагубная ситуация.

Я не знаю бизнес-школ, где учат превращать деструктивный конфликт в конструктивный. Необходим курс по совместному лидерству. Да, слушателям рассказывают, как разрешать конфликты. Но речь идет об их устранении, а не об умении извлекать из конфликтов пользу.

К сожалению, в управленческом образовании конфликт считается негативным явлением, а не естественным феноменом, порождаемым постоянными изменениями. Пытаясь устранить конфликты из-за их потенциального вреда, мы пытаемся остановить изменения. Мы поощряем бюрократию. Из конфликтов нужно извлекать пользу, а не пытаться их искоренить.

Разрешение конфликтов – ключевое направление деятельности бихевиоризма. Бихевиоризм подменил управленческую теорию и практику в обучении менеджменту. Как показывает опыт, студенты, познающие причины определенного поведения, не обязательно научатся сотрудничать и конструктивно справляться с конфликтами. Я считаю, что бихевиоризм имеет феноменологическую, а не структурную природу. Его сторонники не могут предложить системный подход для превращения конфликтов в позитивную силу.

Принятие правильных решений необходимо, но этого недостаточно для эффективного управления. Решения, связанные с изменениями, также необходимо внедрять.

Я убежден, что управленческое образование не учит внедрению. Очевидно, предпосылка заключается в том, что если принято правильное решение, то оно будет внедрено. Опыт показывает, что это не так.

Мы учим людей анализировать ситуации, диагностировать проблемы и делать красивые презентации с рекомендациями по внедрению. Но нам не удается объяснить им, как довести дело до конца, внедряя решения в условиях изменений.

Бизнес-школы преуспевают в подготовке персонала компаний: аналитиков, консультантов, инвестиционных банкиров, фондовых менеджеров – а не лидеров, способных управлять изменениями, которые затрагивают людей.

Обучение общему управлению практически исчезло из программ бизнес-школ. Анализ конкретных проблем (case study) дает определенный опыт менеджмента, но теория в этой программе отсутствует.

Как это произошло? Почему мы отклонились от обучения менеджменту?

В основном это объясняется системой ценностей в научном мире. Чтобы продвигаться по академической карьерной лестнице, нужно публиковаться. Однако я не знаю ни одного коллегиального издания, которое бы публиковало исследования в области теории и практики общего управления. Публикации в Harvard Business Review, например, не рецензируются и потому не могут считаться академическим опытом. Как и написание учебных материалов по анализу конкретных проблем. Лишь несколько университетов признают в качестве опыта издание книг, посвященных анализу управленческих практик. А стратегическое планирование, как я уже упоминал, не охватывает собой все необходимые навыки общего менеджмента, хоть и является его неотъемлемой составляющей.