Читать онлайн «Микроменеджмент». Страница 4

– 67 % сталкивались с ним на предыдущем месте работы; 69 % хотели бы сменить место работы из-за поведения начальства;

– 36 % уже сменили работу по этой причине;

– 71 % жаловался, что плохое управление ведет к снижению качества их работы;

– 85 % сообщили, что микроменеджмент отрицательно влияет на их моральное состояние;

– 23 % заявили, что подвергаются микроменеджменту со стороны коллег (то есть не непосредственного начальства);

– 53 % отметили, что в прошлом испытали на себе микроменеджмент со стороны коллег;

– 38 % замечали за собой склонность к микроменеджменту.

В то же самое время менеджеры ответили так:

– 22 % признались, что в их поведении есть некоторые признаки микроменеджмента;

– 48 % отметили, что допускали проявления микроменеджмента в прошлом;

– 91 % не знает о том, что их подчиненные увольняются и меняют место работы только из-за того, что не хотят подвергаться микроменеджменту с их стороны.

Что же показали результаты исследования?

– Микроменеджмент – это весьма распространенное явление.

– Его гнет испытывают как сами руководители, так и их подчиненные.

– Признаки микроменеджмента отмечаются в поведении как тех, так и других.

– Многим из-за этого приходится менять место работы. Микроменеджмент приводит к снижению эффективности работы.

– Он отрицательно сказывается на отношении работников к выполнению своих обязанностей, на их моральном состоянии.

– Не все руководители признаются в склонности к микроменеджменту.

– Многие из микроменеджеров даже не понимают, какой вред наносит людям их стиль управления.

– Более трети из них считают, что именно так и надо работать.

– Большинство опрошенных видят микроменеджера в ком угодно, кроме самого себя. результаты исследования

В таблице 2 указаны номера мест, которые те или иные проявления микроменеджмента заняли по числу положительных ответов, данных менеджерами и рядовыми сотрудниками.

Таблица 2

Приходилось ли Вам испытывать на себе проявления микроменеджмента со стороны руководства?

Люди, которых уличают в микроменеджменте, обычно подвергаются очень резкому осуждению. Считается, что они помешались на контролировании всех и вся и уже полностью утратили способность доверять кому бы то ни было. Их поведение объясняют высокомерием и неуверенностью в себе:

– они считают себя умнее и способнее окружающих,

а потому

– обязаны пристально следить за всеми, чтобы все шло так как надо.

И хотя в этих суждениях есть доля истины, в целом они достаточно поверхностны и представляют собой рефлекторную попытку классифицировать действия, которые нам не нравятся. Большую часть времени микроменеджмент творится в тумане неведения (как показывает наше исследование). Иногда, конечно, имеет место сознательное нежелание признать негативное воздействие своего поведения на других. В таком случае это дорогое удовольствие с тяжелыми последствиями для эффективности работы и морального духа сотрудников компании. Направьте все усилия на то, чтобы исправить ситуацию, но при этом постарайтесь не погрязнуть в жалости к себе и ненависти к начальнику. Все мы иногда становимся микроменеджерами, и уж точно не вследствие трусости, высокомерия или нездоровой потребности держать все под контролем.

Микроменеджеры – это вовсе не «плохие дяди» с коварными замыслами. Иногда это просто стиль поведения, к которому прибегают, потому что однажды он оказался эффективным. Часто люди просто не видят другого способа воздействия на окружающих. Если нет необходимого опыта и навыков, то ничего не остается, как только подражать тем, кто, как кажется, добился успеха. Многими своими чертами микроменеджмент обязан тоталитарным режимам прошлого.

Эта книга – о том, как искоренить проявления микроменеджмента у себя и как правильно противостоять им, когда они проявляются у других. Для того чтобы расширить наше представление о проблеме, следует упомянуть основные мотивы поведения микроменеджера.

Основные составляющие микроменеджмента можно представить в виде следующей формулы:

Мм = С+К+Б

Микроменеджмент = Страх + Комфорт + Беспорядок

Эти три компонента являются хорошей питательной средой для микроменеджмента. Одним необходимо наличие всех трех факторов, другим достаточно одного или двух. При этом любой из них способен толкнуть человека на путь микроменеджмента, поэтому в следующих главах мы еще раз вернемся к ним.

Страх – один из основных катализаторов микроменеджмента. По большому счету, микроменеджмент – это просто попытка избежать отрицательных последствий. Это может быть боязнь чего-то вполне конкретного и определенного или смутное предчувствие, что все пойдет не так как нужно. Бояться можно себя, а можно – окружающих. Окружающие трактуют этот страх как проявление недоверия к ним и недооценку их достоинств.

Страх – это мощный двигатель поступков

Давайте рассмотрим некоторые факторы страха, которые способствуют развитию микроменеджмента в любой сфере деятельности.

– Сомнения в своих способностях оказывать влияние на окружающих.

– Боязнь чужих ошибок.

– Боязнь оказаться «не на уровне», уронить себя в глазах окружающих.

– Боязнь «отбиться от стада».

– Непризнание заслуг и неполучение наград за достижения.

– Невозможность повлиять на конечный результат. Боязнь стать ненужным.

– Угроза вторжения на «вашу территорию».

– Угроза конкуренции со стороны тех, кто обладает большей компетенцией.

Часто микроменеджмент – это путь наименьшего сопротивления. Ведь это удобно – действовать по привычке, не думая о последствиях. Перемены всегда сопровождаются дискомфортом.

Гораздо проще «лечить» других, чем себя. Нам часто дают советы и учат нас жить именно те, кто сам погряз в неразрешимых проблемах. Вы не замечали, как просто уволиться с чужой работы, развестись с чужой женой, показать кому-то единственный путь к успеху? Погружаясь в чужие дела, микроменеджер обычно избегает рефлексии.

«Проверки на местах» – самое любимое хобби многих микроменеджеров

Приведем некоторые из многочисленных факторов комфорта.

– Вся надежда только на самого себя (если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, – сделай это сам).

– Нетерпение.

– Создание видимости бурной деятельности (проще выглядеть занятым, чем действительно быть таковым).

– Нежелание рисковать.

– Использование грубой силы (здесь я главный, извольте подчиняться!).

– Привычка к стрессу, напряжению, кризисным ситуациям.

– Недостаток гибкости (быть непреклонным гораздо проще, чем быть чутким, уметь приспосабливаться, менять тактику по обстоятельствам).

Беспорядок царит там, где нет чётко поставленных задач, ясно сформулированных целей и приоритетов. Беспорядок способен привести как к хаосу, так и к бездействию, парализовать любую деятельность, ввести людей в долгое оцепенение. Люди, склонные к микроменеджменту, мгновенно заполняют собой этот вакуум. Им кажется, их вмешательство необходимо, чтобы восстановить порядок и стабильность.

Микроменеджер воспринимает беспорядок как сигнал к действию и, словно рыцарь, размахивая мечом, бросается на борьбу с хаосом, как правило, им же и организованным.

Ситуация напоминает извечный вопрос о том, что первично – курица или яйцо. Микроменеджеры не сильны в формулировке задач, распределении ролей и ответственности, поэтому они создают беспорядок. В попытке решить проблемы, которые сами и создали, они еще глубже увязают в микроменеджменте. Это как снежный ком. Они устраивают бардак, чтобы потом, подобно мессии, спуститься с небес на помощь людям.

Иногда микроменеджеры нанимают светлую голову, которой не дают работать. Причина – всё тот же беспорядок, неспособность распределить функции и нежелание делиться властью. А как можно принести пользу, если ты не знаешь, чего от тебя требуют?

Микроменеджер никогда не сможет объяснить, что он хочет, зато точно знает, что его не устраивает. А не устраивает его всё: «Всё не так! Не по уму! Не по-моему!» Не в силах сформулировать свои требования, он просто ждёт, когда выпадет нужная карта.

Беспорядок появляется там, где отсутствуют чёткие критерии оценки достигнутых результатов.

– Отсутствие полномочий (на человека взваливают ответственность, но при этом его не наделяют необходимой властью).