Читать онлайн «Прогноз продаж». Страница 3

Прогноз продаж не является инструментом бухгалтерии или четкого финансового контроля. Это инструмент для контроля и улучшения результатов продаж. Исходя из этого компания принимает решение, какие суммы сделок необходимо отмечать отдельно, а какие попадут в графу «Общая сумма мелких сделок». К примеру, если граница находится на уровне $1000, то каждая сумма свыше $1000 будет сопровождаться отдельной строкой – «Клиент», «Краткое описание» и т. д. (подробнее будет расписано в таблице), а все суммы ниже $1000 появляются совместно в одной строке без разбивки по клиентам и сделкам.

4.1. Система с присвоением каждой сделке строго определенного процента вероятности

Данную систему можно считать самой точной, но не самой удобной для начала внедрения прогноза продаж. Она проста: компания должна расписать (обычно по шагам величиной в 5-10 %), к каким формальным признакам сделки надо прикрепить тот или иной процент вероятности ее заключения. Пример грамотного применения этой схемы дан в приложении в конце этой книги. Он основан на опыте известной международной корпорации, которая стремится к тому, чтобы продажи были прозрачными для контроля.

И в этом подходе субъективизм присутствует, а также очевидно, что большие суммы сделок в районе вероятных 20–60 % могут сделать ожидаемый результат (взвешенный прогноз) нереально большим. Взвешенный прогноз (обозначим его как П) легко вычисляется по формуле:

П = Σ (Ci x Вi), (1)

где Сi обозначает сумму конкретной сделки, а Вi – вероятность заключения этой сделки.

4.2. Пессимистичный, реалистичный и оптимистичный прогноз

Этот вариант самый простой, со всеми плюсами и минусами, вытекающими из этого факта. Продавец пишет, какую сумму он ожидает от всех сделок в худшем случае (пессимистичный вариант), затем – что, скорее всего, произойдет (реалистичный вариант), и, наконец, какой суммы стоит ожидать, если все будет развиваться в пользу компании (оптимистичный вариант).

Хорошо, что с ходу все понятно. Плохо, что мало ясности по каждой конкретной сделке. Вероятность того, что факт-результат совпадет с реалистичным вариантом прогноза, очень мала. Естественно, в этой системе взвешенный прогноз вычисляется как реалистичный вариант.

4.2. И еще один вариант,

…который чуть дальше мы обсудим подробнее. Каждую сделку необходимо отнести к одной из категорий: 48 минимального, ожидаемого и маловероятного. К каждой категории применяется определение «процент вероятности». Категория минимального (далее «Мин.») обычно учитывает с вероятностью 100 %, ожидаемого (Ожид.) – 80 % (реже 50 %) и маловероятного (Мв) – 5 % (реже 10 %). В данной системе взвешенный прогноз (П) высчитывается по формуле:

П = Мин. x 1,0 + Ожид. x 0,8 + Мв x 0,05 (2)

Последний вариант прогноза представлен в виде таблиц в приложении к этой книге.

5.1. Внутренняя продажа идеи

Необходимо объяснить смысл и пользу системы прогноза продаж всем сотрудникам компании. Топ-менеджер должен понимать возможности и ограничения системы, а прежде всего тот факт, что она не может появиться спонтанно и случайно. Аналогично любым переменам, попытка внедрения системы прогноза продаж может быть воспринята как дело нужное или бесполезное, как возможность или угроза, как инструмент или помеха. Если за внедрение взялся не владелец компании, он должен заручиться поддержкой владельца и дать ему роль спонсора проекта. Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону рядовых продавцов. Менеджерам по продажам следует объяснить, в чем их польза и выгода. Если они сопротивляются, им надо задать следующие вопросы:

A. Ты бы так же сопротивлялся и в роли коммерческого директора или владельца компании? Считаешь ли ты, что они не имеют права на прозрачность и контроль в системе продаж?

Б. Если ничего не менять, не прививать, не внедрять, ты думаешь, все будет хорошо?

B. Если ты согласен с идеей, но не с методом ее реализации – подскажи другой путь.

5.2. Проявить терпение в начальный период внедрения

Начальным периодом в малых и средних компаниях (до десяти сотрудников в отделе продаж) мы называем первые две-три недели, а в больших – пять-шесть недель.

В течение всего этого времени надо объяснять, не нервничая, и помогать. Если кто-то не присылает прогноз, выясните причину. Если продавец составляет прогноз, но плохо – помогите ему. Если кто-то жалуется, что это отнимает кучу времени, сделайте прогноз за него, в его присутствии, и засеките время. Будьте настойчивы. Вас проверяют на прочность. Оставаясь абсолютно спокойным, дайте понять, что другого варианта не будет.

5.3. Создайте форму, которая нравится продавцу

Вы должны настаивать на сути, на содержании, а по вопросу оформления можете пойти на компромисс. Каждая строка в форме прогноза продаж должна быть и нужна, и понятна продавцу. Вы должны защитить продавцов в случае, если в компании начнутся попытки решать с помощью прогноза продаж задачи маркетинга, логистики, CRM. Скальпель – не топор и не комбайн. У него одна, и очень важная функция. Хорошо, если другие топ-менеджеры объяснят, чем им помогло бы расширение формы прогноза продаж, но навязывать продавцам задачу помогать в отчетности других отделов не стоит. То, что они заполняют, должно помогать лично им.

5.4. Вовлечение других отделов компании в процесс

Перефразируя уважаемого мною автора, скажу, что продажи – это слишком серьезно, чтобы доверить их продавцам. В компании, где нет общего понимания того, что объемы продаж зависят от всех, продавцам приходится нелегко. В связи с тем, что внедрение системы прогноза продаж принесет пользу и топ-менеджменту, и маркетингу, и финансам, и логистике (виноват, если кого-то забыл), всех упомянутых следует вовлечь в процесс. Работать надо сообща, так как в противном случае получится смешная картина. Представьте себе одного футболиста (отдел продаж) на поле, а остальных (отделы маркетинга, логистики, финансов) – на трибунах. Их девиз такой: «Если наш игрок выиграет первый тайм, мы обязательно спустимся и поможем». Неужели коммерческий директор (или начальник отдела продаж) должен доказывать необходимость прогноза продаж, в то время как остальные сотрудники компании просто наблюдают за событиями?

5.5. Как и когда начать внедрение

Начало внедрения должно быть отмечено особым событием. В идеале необходимо собрать всю компанию и организовать одно-двухдневное общение, где 80 % времени может пойти на неформальные разговоры (это у нас умеют!), а в оставшиеся 20 % надо передать простые сообщения: