Читать онлайн «Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика». Страница 3

Следующий этап, замыкающий этот круг, – гипермар-кеты, которые имеют наибольший ассортимент, нежели любой другой формат, также здесь происходит возврат к низким ценам при заметном повышении уровня услуг. Возможность купить в одном месте большое число товаров по хорошим ценам тоже услуга, тем более что сегодня гипермаркеты – это не просто магазины, это торговые острова, включающие в себя развлекательные центры, кинотеатры, а также специализированные магазины различных товаров.

Сегодня в России это один из наиболее востребованных форматов. Примером может служить гипермаркет «Ашан» – самый яркий представитель своего «племени», каждый магазин которого в Москве за день обслуживает более 20 000 человек.

Так вот, это «колесо розничной торговли» в действии. Каждый год этап за этапом рынок развивается под воздействием все новых и новых требований покупателей. Он растет, вместе с ним растут и розничные сети, сегодня в Росии среди них присутствуют гиганты мирового уровня – это все тот же «Ашан» с его гипермаркетами, сеть «Магнит», которая сегодня имеет более 2200 магазинов и начала развивать формат гипермаркетов, а также, конечно, Х5 Retail, которая не дает соскучиться рынку, занимаясь развитием своих сетей и форматов.

Такие изменения рынка не проходят бесследно для всех его участников, и начиная с 1999 года рынок товаров народного потребления начал меняться, сначала медленно, затем все стремительнее.

Как эти изменения отразились на других игроках рынка, взаимодействующих с розничными сетями?

До 2000 года рынком в России правили дистрибьюторы, оптовики. Можно по-разному к ним относиться, но они заполняли те ниши, которые пустовали в большом количестве. Они доставляли товары в разные уголки страны, сотрудничая с самыми дальними регионами, обеспечивая потребителя продукцией производителей, разбросанных по всей стране. В этом и была их заслуга, за это им платили и отдавали дань уважения.

Дистрибьюторы торговали большим ассортиментом, часто с гигантскими наценками, немыслимыми для оптовой торговли в других странах. В начале XXI века наценка, скажем, в 50 и даже в 100 % для торговцев алкоголем никого не удивляла. Это было нормальное явление. С наценкой меньше 30 % мало кто выходил на рынок, это было неинтересно. Конечно, для большинства западных компаний это удивительно и необычно, а для нас, с нашим размахом, это было вполне нормально.

В начале XXI века, в 2001–2002 годах сети начали развиваться более активно. Они заключали договоры не как обычные магазины, но уже заявляли дополнительные требования. Тогда их было мало, сами они были слабые и небольшие, по 5–7 магазинов, и никто не воспринимал их всерьез.

Я помню много разговоров о том, «кто такие мы (поставщики) и кто такие сети», и интонации были не в пользу последних. Это усугублялось тем, что сетевые магазины выставляли договоры с жуткими по тем временам условиями, требуя от подрядчиков каких-то обязательств по доставке, ассортименту и цене. Они ставили поставщиков – о, ужас! – в зависимость от подписанных договоренностей в то время, когда в целом по рынку лишь немногие соблюдали правила работы и держали свои обещания.

Конечно же, большинство компаний-поставщиков отказывалось от договоров и работы с сетями, говоря: «Ну зачем вы нам? В той же Москве тысячи магазинов помимо вас». В регионах такое пренебрежительное отношение было еще более ярко выражено. В целом поначалу поставщики открыто смеялись над тем, какие условия выставляли сети в договорах, и продолжали убеждать их в неразумности такой тактики, предлагая одуматься.

И в 2002 году многие все еще смеялись.

На рубеже 2002–2003 годов на рынке ситуация немного изменилась, и тогда руководство поставщиков стало все больше и больше задумываться – нужно ли работать с такого рода клиентами и какие выгоды это может принести.

До этого момента на рынке уже были конфликты различных компаний с розничными сетями. Самым известным было противостояние такого гиганта, как «Вимм Билль Дан», и «Перекрестка». Были и другие не освещаемые в прессе «бои местного значения».

Многие компании в это время оказались в ситуации, когда с сетями работать нужно, потому что «поезд уходит» и пора уже вскакивать на ступеньки проходящего, хоть и не последнего вагона. В это время сети уже достаточно выросли и стали занимать значительную долю рынка, влияя на рентабельность его игроков. В это время в компаниях стали всерьез задумываться о технологиях работы с этой группой клиентов, начали готовиться к взаимодействию с сетями, готовить договоры, заключать соглашения, пытаться выставлять свои условия и т. д. Зачастую поставщикам это удавалось и удается плохо, и битва длится по сей день с повсеместным лидерством розничных сетей.

В то время о методах работы с ретейлом не знал почти никто, даже, как мне кажется, сами сети толком не понимали, чего они хотят и как с ними нужно коммунициро-вать.

По высказываниям руководителей некоторых сетевых компаний, они тогда лишь думали, что знали о своих желаниях; была установка – под себя подгонять условия, устанавливать цены.

При этом аппетиты сетей начинали расти в геометрической прогрессии. Умы заполнили легенды о том, как богатеют закупщики, о том, как они просто обдирают поставщиков. В этот момент у потребителей резко вырос спрос на такой формат магазинов, который предлагали сети, и, соот-вественно, на полки в них. Все больше и больше компаний хотели работать с сетями, потому что они уже предлагали по 20–70 торговых точек с хорошей организацией, с более или менее стабильными условиями оплаты поставленных товаров.

Компании-поставщики стали интенсивнее интересоваться этим каналом сбыта, ведь розничные сети занимали ключевые точки в своих регионах. Например, в Москве сетевыми были лучшие магазины города. Поставщики стали пробиваться десятками на место, имеющееся на полке, в некоторых категориях конкуренция доходила до 30–50 компаний на одно место. А когда увеличивается спрос при ограниченном предложении, то повышается и цена этого предложения. Сети стали поднимать стоимость входных билетов. Через призму прошедшего времени те билеты, что были ужасными для поставщиков тогда (по 1,5–2 тыс. долларов за сеть, такую, например, как «Перекресток»), сегодня вызывают усмешку. Но для того периода это было очень дорого, и компании с немалым удивлением для самих себя принимали такие предложения.

Почему же все-таки поставщики с завидным упорством, часто не выигрывая от таких сделок почти ничего, стали добиваться заключения договоров с сетями?

Ответ заключается не только в привлекательности канала сбыта, который предлагали сети, и в объемах продаж, которые они могли обеспечить, хотя это играло, несомненно, важную роль.