Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 30

Рис. 11.22

Там, где это возможно, необходимо формировать ячейку, что также является разновидностью потока единичных изделий (см. раздел 11.1.2) и выравнивать загрузку операций под рассчитанное ранее время такта (см. описание балансировки, раздел 10.1). В случае отсутствия возможности сбалансировать загрузку (в силу особенностей технологии или оборудования), фокус работ направляется на принцип № 3 «управление системой вытягивания»: определяются способы, методы и периодичность доставки изделий между операциями, рассчитываются запасы, а также определяется порядок подачи сигнала о необходимости в изготовлении нужного количества изделий.

Идеальное состояние визуализируется пошагово в виде новой КПСЦ.

Один из наиболее эффективных методов формирования целевого состояния, описываемый в настоящей книге, можно характеризовать как «переход с небес на землю». Суть его заключается в том, что группа вначале проводит работу по формированию идеального состояния, используя все возможные источники информации: примеры из интернета, литературу, презентации, опыт тренеров и прочее, тем самым «разгоняя» своё воображение и выводя своё мышление из привычной «колеи». Метафорически этот механизм можно сравнить с поездкой в колее по просёлочной дороге, когда вы вдруг выруливаете из неё и начинаете ехать по полю туда, куда хотите, а не туда, куда ведёт вас колея. После формирования идеального состояния группа возвращается «с небес на землю», то есть формирует целевое состояние, то, которое требуется в настоящий момент времени. Возвращаясь к той же метафоре, вы начинаете ехать по полю, объезжая преграды, но уже к своей цели.

Данный механизм достаточно хорошо работает в неподготовленной группе, либо в группе со средней подготовкой. Группы с подготовкой выше среднего, как правило, редко нуждаются в выходе из «колеи мышления».

Пример будущего состояния КПСЦ

Рассмотренный выше пример карты потока производства велосипедов после анализа и улучшений может выглядеть следующим образом (см. рисунок). Во-первых, была ликвидирована отдельная операция контроля качества, что фактически можно выполнить, введя в стандартную работу предыдущих операций технологической цепочки элементы самоконтроля, либо передвинув место выявления дефектов (операция контроля) как можно ближе к местам возникновения дефектов. Во-вторых, ликвидированы лишние информационные потоки и выстроена система вытягивания. Плановый отдел теперь не выдаёт задание в каждый этап процесса, а занимается работой с заказчиками и поставщиками и выравниванием загрузки, отгрузка готовых велосипедов же осуществляется по согласованным графикам из супермаркета с рассчитанным уровнем страховых запасов. После отгрузки подаётся сигнал на пополнение, направляемый в две операции: сборка колёс и сварка рам, т. к. после них следует непрерывный поток. Для выстраивания непрерывного потока между сваркой, покраской и сушкой рам, разумеется, операции должны быть максимально приближены друг к другу физически, т. е. длительные перемещения изделия, требующие накопления определённого количества в партию, должны отсутствовать. Так же загрузка операций должна быть максимально выровнена.

Рис. 11.23

Таким образом можно не просто избавиться от значительного количества неконтролируемых запасов, но и устранить источники основных потерь рассматриваемого потока.

Наконец-то наступил тот момент, когда вы готовы формировать план перехода в целевое состояние потока. У вас есть полное представление об этом состоянии: вы знаете, как должна быть выстроена внутренняя логистика, как движется продукт по пути создания ценности, как выглядят информационные потоки, сколько человек задействовано в каждой операции и прочие необходимые для полного понимания подробности.

Формирование плана перехода является вторым по сложности этапом после формирования идеального состояния потока. Это объясняется психологическими установками, которые и рождают наиболее распространённые парадигмы, такие как «у нас не получится», «здесь нужно крупное улучшение, а оно и требует времени и денег», «нам это не позволят», «мы уже предлагали такое» и т. п. Часто бывает достаточно сложно преодолеть перечисленные парадигмы и сформулировать работоспособный и соответствующий целевому состоянию план перехода.

Рис. 12.1

Именно на преодоление данных парадигм направлены некоторые этапы описываемых в данной книге алгоритмов, на которых акцентируется внимание. Например, утверждение КПСЦ будущего состояния предполагает согласование общей концепции нового состояния потока вышестоящим руководителем, что влечёт повышение ответственности и снятие некоторых сомнений у членов рабочей группы, а также фокусирование их внимания на карте потока как на задаче, поставленной руководителем, а не как на чем-то абстрактном. Для снятия подобных парадигм у руководителя проводится экономическая оценка потенциала потока и экономическая оценка от перехода в целевое состояние потока. Так как руководитель, управляющий организацией, на своём уровне оперирует не штуками, секундами и метрами, а рублями, он должен знать, какой экономический эффект принесёт та или иная работа. Также он должен осознавать и потенциал, который, при желании, можно высвободить, продолжив работу над совершенствованием потока.

Начиная разрабатывать план перехода в целевое состояние, мы должны точно понимать до какой степени необходимо совершенствоваться, что нам для того нужно и что надо сделать, чтобы уменьшить или предотвратить возможные риски.

Разработка плана перехода, как и формирование целевого состояния, осуществляется пошагово. По очереди рассматриваются целевые этапы процесса, начиная с конца технологической цепочки. Рекомендуется следующий, опробованный на практике, алгоритм формирования плана перехода. При поэтапном рассмотрении каждого процесса вначале выписываются в общий перечень все мероприятия (действия), необходимые для перехода в целевое состояние. Это должны быть действия любого масштаба: начиная с перестановки стола и нанесения разметки на участке, заканчивая переносом оборудования и изменением должностной инструкции или организационной структуры участка. Все выписываемые действия необходимо сразу разбивать по циклу PDCA[17] (планируй, делай, проверяй, воздействуй). Это можно легко осуществить, используя четыре листа большого формата и проведя мозговой штурм. Выписывая каждые действия, необходимые для преобразования потока, необходимо помнить о цикле улучшений и одновременно продумывать, как то или иное действие будет реализовано, проконтролировано и стандартизовано. Другими словами, нам необходимо знать, как мы поймём, что наше преобразование удалось, а запланированные мероприятия полностью выполнены и функционируют. Также мы должны быть уверены, что после завершения преобразований ситуация (процесс, рабочее место и т. д.) не вернётся в привычное состояние. Для этого любые улучшения должны быть подкреплены стандартами, будь то новые или изменённые, крупные (СТП, инструкции) или мелкие (стандарт размещения, хранения и т. п.). Несмотря на максимальное упрощение, задача остаётся достаточно сложной, поэтому во избежание ошибок необходимо периодически проверять результат и лучше для этого приглашать стороннего наблюдателя, не участвовавшего в работе и незнакомого со спецификой рассматриваемого процесса. Как правило, выявляются мелкие ошибки и упущения, которые кажутся рабочей группе само собой разумеющимися, однако необходимыми для включения в план. Не забудьте включить в план преобразование информационных потоков.

После составления общего перечня действий, необходимых для преобразования текущего состояния потока в целевое, необходимо оценить время, требуемое для реализации каждого действия. Вы увидите, что отдельные действия имеют огромный разброс по длительности. Лучше всего оценивать длительность в рабочих днях или календарных неделях. Далее следует наиболее важный этап формирования плана. Необходимо оценить возможные риски и трудности перехода. Сложность заключается в том, чтобы оценка прошла конструктивно и не переросла в однообразные пессимистические рассуждения о том, что это невозможно. Возможно всё. Всё, что захочет человек.

До сих пор рассматривались только мероприятия по переходу от одной визуализированной карты к другой, но не учитывались последствия преобразований. Например, чтобы преобразовать поток, часто необходимо реконструировать, объединить или переместить различные операции, т. е. рабочие места или оборудование. Для того, чтобы обеспечить плавный и безболезненный для Заказчика переход, возможно, на определённых операциях нужно произвести задел незавершённого производства, что обеспечит ликвидацию риска остановки производства во время преобразований. Где-то необходимо будет подготовить площади или оборудование для монтажа или демонтажа, обеспечить соответствующие условия труда. Важно продумать возможности для обучения персонала там, где это будет необходимо. В случаях, когда у отдельных работников меняются функции или появляются новые, предшествовать началу работы должны разработка временного стандарта и проведение обучения. Для минимизации остальных рисков и опасений необходимо, где это возможно, планировать моделирование и пробные прогоны процессов, операций и т. п. Как известно, большинство ошибок и упущений выявляются на практике, т. е. после запуска нового состояния процесса в работу. Моделирования и пробные прогоны позволяют обнаружить их на ранних стадиях и избежать возможного ущерба. Таким образом, план перехода должен состоять из отдельных этапов, которые можно подтвердить моделированием или пробным прогоном, а затем двигаться дальше. Как правило, таким образом можно разделить отдельные физические участки потока, преобразуемые в последовательности.