Читать онлайн «Цифровой журнал «Компьютерра» № 188»

Опубликовано 31 августа 2013

Если нам повезёт, и художник не окончательно окоченел душой, заунывное однообразие его продуктов будет скрашено сюжетной детализацией и разнообразием художественного пространства-времени. Если не повезёт, то мы обречены смотреть/читать снова и снова одну и ту же картину/книгу, упакованную в корсет единожды и навсегда фоссилизированных idées fixes.

«Легенда о пианисте» (с Тимом Ротом) — эпический неореализм в духе позднего Бернардо Бертолуччи («Ускользающая красота», «Мечтатели»).

Как Джузеппе Торнаторе добивается подобного эффекта сопереживания его искусству — остается для меня тайной. Можно, конечно, поднапрячься и разложить по косточкам чисто формальные приёмы художественной мимикрии итальянского режиссера, структурировать его работу, вычленить ключевые элементы его «магии». Боюсь только, на выходе мы получим лишь немецкий сюжет, в котором das Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird. Я бы никогда не рискнул на такое издевательство над высоким искусством.

К оглавлению

Опубликовано 30 августа 2013

В августе 1995 года знакомые программисты пригласили меня на торжественную презентацию Windows 95 в редмондский кампус Microsoft. Помню два самых ярких своих впечатления — бегущую строку с биржевыми котировками на одном из мониторов (кодер сам написал для себя программку!) и сотрудников, которые перемещались по офисным коридорам с какой-то неземной блаженной улыбкой на лице. «Вот он — рай для трудоустройства!» — подумал я и по возвращении в Сиэтл сразу же заскочил в Border’s — прикупить толстенную монографию Стивена Мэйнса («Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry — and Made Himself the Richest Man in America»), которую заприметил давно, но душила жаба. Теперь же мне очень захотелось узнать тайну идеального мира.

С тех пор прошло почти два десятилетия. Срок, безусловно, значительный, особенно для корпорации, работающей в такой предельно динамичной сфере, как информационные технологии. Однако я никогда не мог предположить, что без грубого вмешательства со стороны государства можно так беспощадно развалить бизнес. Дело ведь не в том, что сегодня один-единственный телефончик под названием iPhone приносит значительно больше денег, чем все продукты Microsoft, вместе взятые (хотя, конечно, тоже перл — только вдумайтесь: Windows + Office + Xbox + Bing + Windows Phone + Keyboard + всё остальное = $17,4 млрд, iPhone = $22,7 млрд — данные за за третий квартал 2012 года). Дело в том, что Microsoft напрочь лишена крыльев! Ни фантазии, ни воображения, ни WOW-эффекта, ни ярких инноваций, ни харизматичности бренда.

Как же такое могло случиться?! Версий о том, что довело Microsoft до столь непривлекательного состояния, в котором компания оказалась сегодня, выдвинуто с избытком. В качестве наилучшего по глубине анализа и сбалансированности оценок могу предложить читателям исследование Курта Айхенвальда, опубликованное ровно год назад в Vanity Fair. Мы же сегодня сосредоточимся лишь на одном аспекте, который Айхенвальд поминает среди множества других вероятных причин деградации некогда легендарной компании.

Лично у меня не вызывает сомнений, что главный виновник неприятностей — это Стив Балмер. Проблема, однако, в том, что любой непредвзятый анализ сугубо технологических решений, принятых наместником Гейтса, быстро покажет, что ничего экстраординарного — а тем более криминального — в этих решениях не было и нет. Точно так же на месте Балмера поступило бы и большинство руководителей высокого класса: свернули бы направление ибуксов на волне DRM-мании и яростного сопротивления издательской братии, отказались бы от смартфонов в контексте пессимистических прогнозов, которые накануне обусловили уход из бизнеса главных игроков — Hewlett Packard и Fujitsu Siemens, и так далее.

Конечно, Стиву Бамеру можно было бы поставить в упрек что-нибудь эстетическое вроде неумения самостоятельно создавать тренды и, как следствие — обречения компании на следование в чужих фарватерах.Однако в мире существует море успешных и — главное! — модных бизнесов, которые, подобно Microsoft, живут и преуспевают за счёт чужих идей (первое, что приходит в голову, — Samsung).

Интуиция мне подсказывала, что должна существовать какая-то более глубокая причина катастрофы. Что-то, что нанесло Microsoft урон на уровне корпоративной генетики. Что-то, что привело к подмене генетического кода и заставило компанию развиваться совершенно по иному пути, отличному от Wonderland, который я собственными глазами наблюдал в редмондском кампусе в 1995 году.

Первым причину генетической катастрофы Microsoft назвал по имени уже помянутый Курт Айхенвальд. Заслуга блестящего автора Slate Уилла Оремуса заключается в том, что он выделил вирус, смертельно поразивший HR-систему компании, из длинного списка вероятных причин корпоративной деградации и обозначил его как главного обвиняемого.

Вирус, о котором идет речь, называется stack ranking (групповое ранжирование) — состязательная система ранжирования служащих и подразделений, которую Стив Балмер навязал Microsoft, вдохновившись, видимо, практикой Джека Уэлша, гендиректора General Electric. У Уэлша эта система называлась «rank and yank» (что-то вроде «Сортируй и ухни!») и предполагала регулярное ранжирование всех и вся в штате и структурной линейке корпорации с целью выявления «передовиков производства» и отстающих. Забавно, что, как только Уэлш угомонился и удалился на покой (в 2001-м), быстро отменили и его rank and yank.

Вот как описывает stack ranking Курт Айхенвальд: «В центре проблем корпоративной культуры находится система stack ranking. Каждый ныне действующий и бывший сотрудник Microsoft, у которого мне довелось взять интервью, — от первого до последнего — единодушно называл “групповое ранжирование” самым разрушительным процессом внутри компании, из-за которого её ряды покинуло несчетное количество работников. Система, которую также называют the performance model (“модель производительности”), the bell curve (“гауссова кривая”) или просто the employee review (“аттестация сотрудника”), действовала с незначительными изменениями во времени следующим образом: каждое подразделение вынуждалось к ранжированию определенного числа сотрудников на top performers (передовиков), good performers (успевающих), average (середняков), below average (ниже среднего) и poor (неуспевающих). Из-за stack ranking, по признанию сотрудников, большинство “звёзд” Microsoft из кожи вон лезло, лишь бы не оказаться в одной команде с другими передовиками, поскольку они боялись снижения своего рейтинга. У аттестации были и мирские последствия: “передовики” получали бонусы и продвижение по службе, “отстающие” сначала не видели дополнительной компенсации, а затем им просто указывали на дверь. “«Сотрудники всеми правдами и неправдами стремятся не попасть на дно корзины, — рассказывал мне один микрософтовский инженер. — Всякий, кто отвечал хоть за какую-то часть работы, стремился открыто саботировать усилия остальных. Самый ценный совет, который я получил: нужно внешне изображать доброжелательность и поддержку, а на самом деле стремиться утаивать любую информацию, которая позволила бы сотрудникам обойти меня в рейтинге”. Поскольку “аттестации” случались каждые 6 месяцев, сотрудники и их руководители, чьи достижения также подвергались ранжированию, сосредотачивались исключительно на краткосрочных показателях, даже не задумываясь о долгосрочных усилиях, направленных на инновации».

Пока переводил этот отрывок, поймал себя на мысли о том, какая все-таки колоссальная разрушительная сила заложена в механизм stack ranking! Если бы Стив Балмер на каждом углу не декларировал свою всепожирающую влюблённость в родную корпорацию, можно было предположить, что речь идет о какой-то поистине дьявольской диверсии. Пишет Уилл Оремус: «Пока Google всячески поощряла использование своими сотрудниками 20% всего рабочего времени на развитие идей, которые их лично больше всего вдохновляют, Балмер, даже того не желая, обрек своих подчинённых на постоянное ведение подковёрной борьбы».