Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 95

Используя свой выдающийся опыт в области разработки программного обеспечения, Garanti Teknoloji удалось привести все финансовые компании Doğuş Group к тем целям, которые были запланированы в области предоставления услуг. Все началось с компании Garanti Investment, а следом присоединились и Garanti Insurance, Garanti Leasing, в том числе и Garanti Portfolio Management. К концу 1999 г. услугами Garanti Teknoloji стал пользоваться и зарубежный партнер Doğuş Group – немецкая фирма Volkswagen Doğuş Finans, которая нуждалась в автомобильных и потребительских кредитах.

Когда стала видна явная польза от объединения в области технологий, я выступил перед членами совета директоров и нашими акционерами и сообщил им о том, что пришла пора задуматься об объединении операционных процессов. Мне удалось их убедить, что оно приведет к увеличению показателей рентабельности. Осталось только получить официальное разрешение от Айхан-бея и приступить ко второму этапу объединения операционных процессов. Оно должно было пройти таким образом, чтобы ненароком не испортить фирменный стиль работы каждого из трех банков.

Следующей целью было свести все операционные процессы и услуги в единый центр, который обеспечил бы появление большего числа банковских продуктов, разумное использование инвестиций в технологии и создание необходимой инфраструктуры для более качественного обслуживания клиентов. Все это привело бы к существенному увеличению продаж банковских продуктов. В рамках объединения операционных процессов было создано четыре разных направления, куда, по сути, входили все самые необходимые операции: электронная система платежей, денежные переводы, пенсионные и страховые взносы, выплата налогов и другие операции со счетами; транспортировка денежных средств и документов, в том числе управление кассовыми резервами, коммуникационные процессы и хранение денежных средств; чеки, ценные бумаги, бланки для операций с ними и управление документооборотом, в том числе процессы управления информацией и денежными потоками; безналичные кредиты и любые внешнеэкономические сделки, импорт-экспорт, в том числе и гарантии для иностранных банковских продуктов.

Для осуществления этого проекта сначала следовало определиться с местоположением нового центра, потом заняться непосредственно процессами, а в заключение перейти на единое прикладное программное обеспечение. Было решено, что с организационной точки зрения будет правильно, если работа с четырьмя группами банковских операций для каждого из трех банков со всей сетью отделений будет сосредоточена под одной крышей. Это обеспечит обслуживание операций на самом высоком профессиональном уровне. Со временем, когда появится возможность и необходимость оказывать услуги и другим организациям, не входящим в состав Группы, было решено создать отдельный операционный центр. Основными принципами его деятельности стали ориентация на максимальную рентабельность, использование стандартизации, а также сведение к минимуму временны́х потерь и рисков.

Все банки, принадлежащие Группе, перешли на стиль работы Garanti. Обслуживавший их операционный центр получил название Abakus. Удалось добиться еще одного важного результата, а именно – единой организационной структуры. Из банков поступали уже готовые к обработке запросы, и любые действия с ними выполнялись в точном соответствии с инструкциями, полученными из конкретного банка. Другими словами, операционный центр Abakus не принимал никаких решений, не выдвигал никаких инициатив, а лишь точно выполнял требуемые операции, при этом вся ответственность за операционный процесс лежала именно на банке. Как для создания единой концепции оказания операционных услуг, так и для того, чтобы сотрудники компании Abakus чувствовали себя надежно и уверенно в вопросах обслуживания банков, был разработан целый ряд «Соглашений об обслуживании», в которых были четко определены приоритетность выполнения тех или иных операций, стандартное время на их выполнение и эксплуатационные расходы.

Компания Abakus и вправду была создана с таким расчетом, чтобы оказывать свои услуги и со временем быть полезной банкам в общении с внешним миром. Были учтены карьерные планы, личные права и система учета производительности труда каждого сотрудника; компания стала похожа на «фабрику по выполнению операций». Чтобы определить четкие нормы по уровню услуг, заявленных в соглашениях об обслуживании, разработали особые способы измерения и системные подходы.

Было очень важно обеспечить по всей компании единые требования в вопросах выполнения того или иного операционного процесса. Для этого была сформирована специальная команда, которая как раз и занималась контролем за соответствием единому фирменному стилю работы в компании. В течение трех-четырех месяцев проходили пилотные тесты. За это время мы убедились в абсолютном успехе задуманного, и как только была готова документация по созданию компании Abakus, началась ее официальная работа на благо процветания банка. Это произошло 1 мая 2000 г.

Экономия от совмещения и превосходство использовавшейся в Garanti технологической инфраструктуры были основными критериями при составлении технико-экономического обоснования успешной деятельности компании Abakus. Уже первый организационный этап дал обнадеживающие результаты – уменьшилось время на обработку каждой операции; персонал, занятый обслуживанием операций, сократился на 562 человека, за исключением кассиров; общее количество операций в расчете на одного сотрудника увеличилось на 32 %. Компания Abakus занималась вопросами ценообразования по каждой банковской процедуре.

Было очень важно удерживать операционные расходы в определенных рамках и стремиться к их снижению. Продуктивное управление кадрами нуждалось в разработке очень строгого тайм-менеджмента и системы личной эффективности, поэтому была предусмотрена возможность использования неполного рабочего дня. Ежедневно проводился анализ всего происходящего, благодаря чему стало возможным определить те области, в которых процесс улучшения происходил самым активным образом. Параллельно с этим проводился учет рабочего времени и производительности труда не только каждого сотрудника банка, но и руководителей разных уровней.

В последние годы моей работы в банке его высшее руководство пришло к выводу, что следует уделять больше внимания проектам системной интеграции с организациями и сегментами клиентов, с которыми у банка были деловые взаимоотношения в стиле е-Garanti. Они состояли из четырех основных групп – электронные продажи, электронные покупки, электронное правительство и электронная информация (для внутренних документов). Базируясь на развитых интернет-технологиях, Garanti смог свой стиль общения с клиентами преобразовать в абсолютно интегрированную структуру. В рамках обмена электронной информацией удалось объединить корпоративный интранет с законодательными сайтами; таким образом, вся необходимая информация была доступна и активно использовалась не только сотрудниками, но и заинтересованными клиентами. Что касается электронного правительства, то здесь можно было получить информацию о работе Администрации социального обеспечения, Министерства финансов, Центробанка Турецкой Республики, Комитета по банковскому регулированию и надзору и Совет по рынку капитала Турции.

В конце 2000 г. Турция испытала серьезный экономический спад. 19 февраля 2001 г. на заседании Совета национальной безопасности разразился скандал, который долго вызревал из-за натянутых отношений между премьер-министром и президентом Турецкой Республики, что вызвало самый большой экономический кризис за всю историю Турции. За одну ночь процентные ставки взлетели на 7000 %, и если раньше за доллар давали 60 000 лир, то теперь доллар стоил 1 млн 300 000 лир, а через некоторое время достиг и отметки 1 млн 600 000 лир. Банковский сектор до этого времени привык пользоваться прибыльностью коротких позиций, а теперь, когда дела так осложнились, стало ясно, что реальный сектор, который лицом к лицу столкнулся с неподъемным грузом выплаты высоких процентов, подвергся тяжелейшему удару.

Совет директоров Garanti провел ряд собраний, чтобы определиться со списком необходимых шагов, которые помогли бы банку выйти из кризиса с минимальными потерями. Было решено, что следует объединить между собой Körfezbank и Ottoman Bank, которые в течение нескольких лет серьезно зарекомендовали себя с точки зрения эффективного управления операционными расходами. Предполагалось, что слияние двух банков принесет пользу не только в обслуживании эксклюзивных групп клиентов, но и в банковском обслуживании институциональных клиентов. Устойчивые позиции в финансировании внешней торговли и стремление к образованию мощной синергии с широко известными зарубежными брендами мы считали основными факторами увеличения рыночной доли объединенного банка. Были обозначены главные цели такого слияния – обеспечение условий для еще большего проникновения в клиентские массы, усиление финансовой структуры и повышение показателей производительности труда.