Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 54

Самым сложным в этом деле было удерживать активы в турецкой лире на уровне их ликвидной стоимости, и если появлялись первые подозрения о начале кризиса или важных потрясений на рынке, следовало как можно скорее, не теряя времени, по самому выгодному курсу перевести иностранную валюту в активы или быстро и умело сократить пассивы в иностранной валюте. Это было очень непросто, поскольку следовало идти на осознанный риск и оперативно им управлять.

В описываемый период за счет оперативного и умелого управления открытыми короткими позициями Garanti удалось обеспечить себя прибылью, которая в конце каждого года объединялась с общей прибылью, что сыграло большую роль в усилении роли банка на рынке. Вместе с тем у нас были и тяжелые времена, связанные с короткими позициями. В 1994 г. правительство Тансу Чиллер довело страну до финансового кризиса, что вызвало резкую и глобальную девальвацию турецкой лиры. Мы даже не могли предвидеть, что ситуация так быстро и внезапно изменится в худшую сторону, и в том, что касалось коротких позиций, нас все-таки застали врасплох. Однако, не впадая в панику, мы смогли мобилизоваться и благодаря решительным и эффективным мерам без особого ущерба выйти на хорошие результаты по прибыли в конце года. Но чего нам это стоило!

Отделы, занимавшиеся управлением рисками, готовили свои отчеты в рамках проекта RAROC, которые потом ложились в основу отчетных документов Комитета по управлению активами и пассивами. Его основная задача заключалась в том, чтобы предупредить нас о том, какие риски принимает на себя Garanti и какая часть капитала им подвергается. Мы с большим вниманием относились к подобным отчетам. Со временем на короткие позиции были наложены ограничения, и, чтобы им соответствовать, нам пришлось сузить свои лимиты.

Махфи Эджильмез рассказывает об управлении короткими позициями:

<…> Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.

Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы. Впоследствии Garanti смог увеличить количество своих отделений и сильно разросся.

В условиях высокой инфляции банки обеспечивали прибыль за счет маржи процентной ставки. Клиентам банковские услуги либо обходились совершенно даром, либо они платили за них очень незначительную сумму, потому что в основном банк ставил перед собой цель собрать определенный объем депозитов, способных создать процентную маржу. Чтобы привлечь клиента в банк, в большинстве случаев обслуживание было бесплатным. Считалось, что «так или иначе, но процентная маржа покрывает расходы по оказанию услуг клиентам». Продолжать в том же духе было невозможно. Падение инфляции и процентных ставок обратили бы такой подход нам во вред.

На самом деле каждую услугу, оказанную клиенту в банке, можно было считать «готовым продуктом» со своей стоимостью. Такая точка зрения не была распространена среди банкиров, и многие из них об этом даже не задумывались. Но во время наших исследований успешной деятельности банков в развитых странах, где смогли обуздать инфляцию и взять ее под контроль, мы видели, что одной из статей доходов была прибыль за счет платы за услуги и комиссионных сборов. А в нашей стране это называлось «компенсация за предоставление услуг». Именно поэтому клиенты были правы, когда возмущались, посылая денежный перевод: «Ваши расходы не могут быть так высоки!»

В 1996 г. мы запустили в действие проект, благодаря которому определили стоимость сотен банковских продуктов, независимо от их объема. Нашей целью было обратить на это внимание всех сотрудников Garanti. Вслед за этим, исходя из полученных данных по стоимости каждого продукта, мы определили полагающуюся им цену и комиссию и начиная с 1997 г. мобилизовали весь банк на долгосрочную работу по повышению доходов с цены предоставляемых услуг. Поскольку другие банки ничего подобного не предпринимали, определенная часть клиентов восприняла наше нововведение весьма отрицательно, высказывая при этом свое недовольство. Мы занимались просвещением таких клиентов, объясняя им, одному за другим, что «за предоставление банковских услуг, которые являются продуктом со своей определенной ценой, следует платить». Мы даже подумывали о том, что, если потребуется, сможем выделить некоторую часть процентной маржи в пользу клиентов. Но что касается цены оказываемой услуги и вопросов оплаты комиссии, то мы твердо стояли на своем. Необходимо было время, чтобы такой подход прижился. Garanti стал первопроходцем в этом направлении, и это было очень нелегко. Мы получали множество жалоб из отделений, которые изнемогали от давления и недовольства клиентов. Пришлось еще раз всем нашим руководителям объяснить, что отныне мы будем получать полагающуюся плату за оказание банковских услуг, и на собраниях по обсуждению бюджета неоднократно фокусировали внимание руководителей на вопросах доходов от комиссионных сборов.

В это же самое время уважаемый журналист и обозреватель Мэрал Тамер, который занимался вопросами прав потребителя и чьи статьи печатались в турецкой газете Milliyet, пригласил меня на телевизионную передачу на одном из каналов, чтобы обсудить эту тему в эфире. Я объяснил и телезрителям, и аудитории в студии, с чем им придется столкнуться в условиях падения инфляции, рассказал о необходимости взимания платы с клиентов за пользование банковскими услугами, о том, что раньше этой оплаты не происходило по причине высокой инфляции и процентной маржи, что со временем все банки перейдут на такой метод работы с клиентами, а мы просто стали пионерами в этом деле, а также о том, что в западном мире клиент платит даже тогда, когда снимает в банкомате деньги со своего счета.

Нам хотелось, чтобы все сотрудники Garanti прониклись этой идеей и подготовились к долгому процессу перехода на новые правила. Таким образом, начав в 1997 г., мы добились существенного повышения комиссионных доходов, общая сумма которых в 1996 г. составляла $39 млн, а в 1997 г. скакнула до отметки $80 млн. Garanti постепенно набирал большой опыт в этом направлении. В 1998 г. сумма доходов уже составляла $110 млн, в 1999 г. – $142 млн и к 2000 г. выросла до $196 млн.

Последствия падения инфляции наглядно показали, как мы были правы, используя новый подход, и как вовремя мы спохватились. Благодаря этому показатели прибыли за оказание банковских услуг и доходы от комиссионных сборов постоянно росли; в банке научились оценивать любую оказываемую услугу как банковский продукт и получать из этого выгоду.

Банки-конкуренты только через несколько лет стали к нам присматриваться, но им уже было гораздо труднее внести необходимые изменения в свою работу, касающиеся получения доходов от комиссий. В этом случае нужно было четко осознавать конечную цель и уметь полностью на ней сконцентрироваться. Нам потребовалось достаточно много времени, чтобы обучить и правильно сориентировать в этом вопросе всех наших сотрудников и менеджеров, а наши конкуренты лишь через несколько лет решились пойти нашим путем. После 2001 г., когда произошло значительное падение инфляции, Garanti был полностью готов к работе в новых условиях, и мы продолжали очень эффективно работать. А конкуренты только искали пути выхода из создавшейся ситуации.