Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 42

В 1994 г. Garanti приобрел Bank Ekspres, тем самым продемонстрировав свою мощь. В разгар кризиса, когда у всех были большие проблемы, мы стали «банком, спасшим другой банк». Это подняло не только общий престиж Garanti, но и повысило настроение и мотивацию его сотрудников. Аналогичный эффект произвели и покупка Ottoman Bank в 1996 г., и открытие в Москве GarantiBank Moscow. Подобные приобретения еще крепче привязывали сотрудников к Garanti, который пользовался популярностью и заслужил большое уважение клиентов, официальных властей, иностранных банков, международных инвестиционных банков и даже участников финансовых рынков. Их мнение о нас, уважение к нашей организации эффективнейшим образом сказывались на повышении уровня мотивации всех наших сотрудников.

В то же время работа отдела кадров строилась на принципах справедливости и беспристрастности и основывалась на объективном оценивании деятельности каждого сотрудника. Благодаря сложившимся методам работы этого отдела мы могли назначать на важные должности подающих надежды и обладающих высоким потенциалом молодых специалистов, а также поручать им сложные задания. Я без малейших колебаний всегда подписывал подобные назначения. Оценивание производилось в открытую, критические замечания обсуждались непосредственно с самим сотрудником, при этом ему давалась возможность пройти обучающий цикл занятий для дальнейшего профессионального роста. Мы следили за работой молодых кадров, назначенных на ответственные должности, и всегда готовы были прийти им на помощь. Не существовало другого подобного банка, который мог бы похвастать подобным стилем работы.

В 1997 г. в Garanti начался совершенно новый период, связанный с введением отделом кадров в действие новой «системы повышения в должности и начисления зарплаты». В новом подходе использовалась принципиально иная масштабная линейка, основу которой составляли показатели производительности труда и заинтересованности в его результатах. Оценивание проводилось и по вертикали, и по горизонтали. Это было нечто похожее на внутренние бизнес-бюллетени, в которых отражалась вся правдивая информация о том, что собой представляет сотрудник, каких успехов он добился и на какую должность может претендовать. Garanti делал важные шаги на пути институционального развития.

Мы делились со своими сотрудниками малейшим успехом, преподносили им различные неожиданные подарки, повышали их уровень мотивации. Например, по итогам года всем сотрудникам мы подарили часы марки Tissot, а в следующий раз наградили наших руководителей золотой турецкой лирой, на которой было выгравировано «Это был золотой год!». На опыте своей долгой и счастливой супружеской жизни я прекрасно знал, как приятно совершенно неожиданно для себя получить подарок, поэтому мы могли немедленно оценить тот положительный эффект, который вызывали наши сюрпризы.

Председатель совета директоров и владелец контрольного пакета акций Garanti Айхан Шахенк объявил: «Банк для меня – это все, это моя цель!» Такие его слова послужили причиной повышения и укрепления мотивации сотрудников. Мы приложили массу усилий, но в конце концов добились потрясающего успеха. Владелец контрольного пакета акций отныне не считал банк лишь «средством», а видел в нем свою «цель»! Кроме того, вместе с командой топ-менеджеров мы продолжали работать над видением будущего и миссией банка, определяли критические факторы его успеха; иными словами, менеджеры тоже были надлежащим образом мотивированы.

Утверждения левых профсоюзов о несправедливом руководстве в банке мы смогли использовать для сплочения всех наших сотрудников. Иначе говоря, не поддаваясь на провокации, обратили ситуацию в свою пользу. В решении этого вопроса ключевую роль сыграли Мехтап Арсан, у которого в подчинении был отдел кадров, и Атилла Сютгёль из отдела внутреннего аудита. Начиная с председателя совета директоров до людей, занимающих в банке самую незначительную должность, – теперь все преклонялись перед словом «мы» и общими усилиями стремились получить отличные результаты.

Одним из краеугольных камней успеха для нас была командная работа, основным элементом которой считается доверие. На эту тему есть очень полезная книга профессора Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер «Уверенность: Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений» (Confidence – How Winning Streaks And Losing Streaks Begin and End). Среди рассказанных автором историй успеха, собранных по всему миру, из турецких банков был выбран только Garanti. Ключом к успеху профессор Кантер считает доверие и перечисляет следующие важные факторы.

Верь в себя, мотивируй себя, будь оптимистом; чувство уверенности в себе питается успешными результатами.

Верь своим коллегам, верь членам твоей команды; надо поддерживать в команде позитивный настрой, всегда приходить на помощь; добившись результата, став успешным, верь в то, что это стало возможным только благодаря твоим коллегам, ведь они – самые лучшие.

Верь своей системе, устройству и правилам той организации, в которой тебе выпала честь работать, верь ее культуре, будь ответственным, верь в силу сотрудничества, верь в силу своего творческого потенциала.

Верь тем, кто может тебе помочь, кто окажет поддержку в делах; верь клиентам, средствам массовой информации, лидерам общественного мнения, талантливой молодежи, претендующей занять высокую должность; верь в политическое равенство.

Компетенция сотрудников Garanti, их профессионализм, продуктивная работа и вера друг в друга были отражены в докторской диссертации профессора Ахмета Эджмеля Айрала:

Привлекает внимание и второй пункт подсистемы; речь идет об индивидуальном уровне. Представляется возможным утверждать факт роста компетенции и знаний сотрудников как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Другими словами, сотрудники не только прекрасно справляются со своими непосредственными обязанностями в сфере оказания банковских услуг, но и разбираются в работе других структур, причем настолько хорошо, что своими знаниями и уровнем профессионализма могут внести значительный вклад в их деятельность.

<…> В связи с этим можно смело утверждать, что, если организация хочет обеспечить свои макроэкономические интересы, она должна состоять из определенных структур, сотрудники которых будут четко выполнять возложенные на них задачи, профессионально разбираться в теме и полностью осознавать необходимость увеличения своего вклада в общее дело.

Вот еще несколько высказываний о важности доверия…

Исполнительный вице-президент Джан Верди:

Доверие, конечно же, было очень важным элементом. Каждый сотрудник знал, что все расходы банка, направленные на создание конечного продукта, в конце концов обязательно вернутся к нему в материальном и моральном выражении. Акин Онгор затратил очень много усилий, создавая условия для повышения самооценки каждого сотрудника и выделяя на это большие средства.

Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер без устали и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться существенных преимуществ, обойдя конкурентов по многим пунктам. Он настойчиво добивался, чтобы необходимые решения были одобрены акционерами, и потом распределял выделенные средства, причем очень справедливо!

Менеджер по кредитам Селями Экин:

Меня всегда восхищала вот какая его особенность: он всегда был рядом, даже в самые сложные периоды. Ведь это так важно. Каждый человек, оглядываясь назад и прокручивая в голове годы своей работы, может вспомнить и хорошие моменты, и плохие. Но нет ничего прекраснее осознания того, что твой начальник был всегда рядом с тобой в самые трудные моменты твоей жизни, когда были нелады со здоровьем или какие-то проблемы с твоими близкими. Это так важно – разделить с кем-то свою беду, чувствовать, что тебе сопереживают и что тобой интересуются.

Региональный менеджер Мехмет Али Елькован:

Акин-бей сыграл огромную роль в моей банковской карьере. Это совершенно необыкновенная, просто незабываемая личность. В годы его правления я регулярно получал предложения из других банков, мне сулили должность президента, но я неизменно отвечал на подобные предложения отказом. Мне кажется, основной причиной моих отказов был высокий уровень доверия Акин-бея своим коллегам-руководителям. Я всегда ощущал его незримое присутствие. Слова и поступки Акин-бея, его стиль поведения внушали глубокое чувство доверия.

Бесспорно, важным элементом процесса повышения мотивации и креативности сотрудников была техническая помощь. Под непосредственным руководством Хюсню Эреля в 1995 г. банк совершил технологический прорыв, осуществив очень мудрое инвестирование, и отныне Garanti развивался гигантскими темпами. Захватив в 1997 г. лидерство в этом направлении, мы никогда не уступали своих позиций конкурентам и, судя по опросам общественного мнения, были самыми передовыми в технической сфере. Топ-менеджеры, ответственные за это направление, обеспечили создание такой системы, при которой у сотрудников отделов, банковских отделений и руководителей любого уровня появилась возможность дать свои комментарии и отзывы, а также высказать жалобы и претензии. Это позволило завоевать доверие сотрудников банка даже в большей степени, чем мы ожидали.