Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 107

В период, когда уровень инфляции и процентные ставки в Турции были очень высоки, Garanti под руководством Акина Онгора смог наилучшим образом подготовиться к работе в реалиях 2000 г. и последующих лет. Если бы мы вовремя не научились управлять кадрами и технологиями, то нам пришлось бы всем этим заниматься в настоящее время, что было бы намного сложнее. К примеру, если говорить об альтернативных каналах распространения, то с помощью современных технологий сегодня у нас есть возможность круглосуточного общения с клиентами. С одной стороны, для сотрудников это сначала было шоком; но с другой – позволило воплотить в жизнь важнейший банковский принцип близости к клиенту.

Вместе с тем в Турции мы были, пожалуй, единственными, кто в полной мере реализовал понятие «банковский баланс»; не прошли мимо нас и знаменитые короткие валютные позиции, а также инвестиции в государственные облигации и ценные бумаги. Кроме того, мы вкладывали значительные средства в развитие организаций и компаний, совершенно не связанных с банковским делом; развивали собственные направления, которые были призваны в первую очередь служить нашим клиентам, – страховые, лизинговые и факторинговые компании, инвестиционные фонды. Все эти направления успешно развиваются и сейчас.

Сегодня перечисленные компании выглядят как фабрики по производству услуг, а в свое время было затрачено много сил и энергии, чтобы они могли сотрудничать с сетью наших банковских отделений. Хочу отметить, что каждый раз, когда в банковском секторе происходили какие-то изменения, Garanti мог под них оперативно подстроиться, и огромную роль в этом сыграли наши инвестиции. Мы часто говорим об этом с Эргюном Озеном и сходимся во мнении, что его сотрудничество с Акином Онгором стало решающим фактором, позволяющим продолжить наш путь к успеху.

Заместитель директора в совете директоров

12 декабря 2006 г., Стамбул, NTV

Был март 1999 г. Акин Онгор позвонил мне по телефону, после чего мы встретились в условленное время. Он спросил меня, желаю ли я войти в совет директоров Garanti Bank. Я ответил, что с удовольствием приму такое предложение. Оказалось, что Акин-бей встретился со мной по просьбе Айхана Шахенка. Так и произошла наша первая официальная встреча. В 1996 г., когда я работал в качестве консультанта при совете директоров холдинга Gama в Анкаре, к нам приезжал Акин-бей со своей командой с предложением о финансовом сотрудничестве. В 1997 г., когда я занимал пост советника при Казначействе, Акин-бей и его коллеги еще раз навестили меня; кроме этих нескольких встреч мы больше с ним не общались вплоть до того дня, когда в 1999 г. он предложил мне войти в совет директоров Garanti Bank.

Через месяц я приступил к выполнению своих обязанностей. Мы успели плотно посотрудничать с Акином Онгором, но в 2001 г. он покинул пост президента Garanti, а в 2004 г. вышел из совета директоров. В отличие от многих других его членов я весь свой рабочий день проводил в банке, а не являлся лишь на собрания.

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу.

Об этом я потом часто рассказывал в своих выступлениях в разных компаниях, делая обобщенный анализ деятельности Акина Онгора; многие компании приглашали на руководящие посты специалистов, которые устанавливали европейские стандарты ведения бизнеса, но стоило им только уехать, как все возвращалось на круги своя. Акин-бей служит очень показательным примером руководителя, который смог создать в своем банке особую атмосферу. Вероятнее всего, секрет кроется в его образовании, ведь он изучал маркетинг. Мне довелось слушать его выступления на различных зарубежных семинарах, где он рассказывал о Турции и банке Garanti. Я как турок был восхищен его речью. Он умело подводил слушателей к главной идее выступления и был мастером презентации.

С моей точки зрения, с Акин-беем было легко и приятно работать. Он производил впечатление спокойного и трудолюбивого человека. Мне довелось увидеть его и в гневе, но он всегда умел контролировать свои эмоции, а общаясь с подчиненными, избегал резких высказываний. Однако всем известны признания некоторых сотрудников, которые рассказывали, что в гневе Акин-бей мог полностью потерять самообладание.

Акин Онгор практически десять лет занимал в Garanti самый высокий пост. Все решения в банке исходили от него, и он отвечал за все, что в нем происходит. Акин-бей пригласил в свою команду особых людей исходя из своего понимания принципов руководства и командной работы. Эти принципы живы и сегодня, их не так-то легко уничтожить. Вице-президенты, руководители отделов и отделений и т. п. подбирались на его усмотрение. Методы подбора менеджеров, которые применял Акин-бей, используются в Garanti до сих пор, и я верю в то, что так будет продолжаться в течение многих лет. Акин-бей оказал огромное воздействие на весь турецкий банковский сектор, а его влияние на Garanti Bank чувствуется до сих пор.

Хочу рассказать об одном важном событии. Турция перенесла множество кризисов. Они накатывали волнами, некоторые банки разорялись, в общем, много чего произошло. Сейчас в Турции обстановка более спокойная. А в те времена происходило так, что многие компании, желавшие сотрудничать с Турцией, сталкивались с рисками и испытывали большие неприятности. Одним из самых важных является пример московского филиала Garanti. В то время наш российский филиал переживал серьезный кризис. Как президент и генеральный директор Garanti Bank, а также как председатель совета директоров его московского филиала Акин Онгор нес большую ответственность за все, что там происходит. Инвестиции в российский филиал обернулись большими проблемами. Теперь важно было как-то реанимировать ситуацию. Айхан Шахенк обратился ко мне и к Сулейману Сёзену: «Вы тоже поезжайте, поприсутствуйте на собрании совета директоров, а потом мы решим, стоит ли продолжать эту затею».

Я ратовал за то, что не стоит; облигации превратились в самые обычные бумаги. В свое время предполагалась, что для московского банка следовало приобрести достаточное количество облигаций и прочих ценных бумаг, но это привело к серьезным осложнениям. Вот тогда я и выдвинул предложение о ликвидации московского филиала, но этого так и не случилось, что, в общем-то, было к лучшему, потому что Россия сама справилась со всеми сложностями. Раньше я работал в государственных структурах и, наверное, поэтому во многих случаях проявлял нетерпеливость и излишнюю строгость. А правильным решением тогда было не мое, и работу филиала следовало продолжать…

Нечто подобное произошло однажды и с Garanti Bank. Кризис банковского сектора, разразившийся в конце 2000 г., негативно сказался на всех банках, включая и Garanti. Körfezbank и Ottoman Bank тогда тоже пострадали. С присоединением этих банков к Garanti последствия кризиса для них существенно смягчились. Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.

Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы.