Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20»

Доброго вам времени суток, дамы и господа. В первом разделе настоящей книги я хотел бы объяснить мотивы, побудившие меня написать её. Если вы открыли её и читаете, значит вам необходимы подробные знания о таком распространённом и, казалось бы, простом инструменте, как картирование потока создания ценности (далее КПСЦ), а также вы слышали об известном правиле приоритезации под названием «80/20». Ввиду специфики своей работы мне приходилось встречать множество различной литературы, презентаций и методик по визуализации процессов и, в частности, по построению карт потока создания ценности. Из всего ассортимента литературы на эту тему мне понравились две книги М. Ротера и Д. Шука, практически одноимённые, «Учитесь видеть» (Lean to see) и «Учитесь видеть бизнес-процессы». В первой подробно изложены принципы работы с инструментом, также в ней можно прочувствовать подход lean. Во второй книге внимание акцентировано на построении самой КПСЦ. Несмотря на то, что в других источниках приводится иная точка зрения на вопросы, начиная от применения значков для построения карты и заканчивая применимостью инструмента, стоит отметить, что и в них можно почерпнуть много полезной информации. Однако, весьма маловероятно, что кто-либо, прочитав одну книгу, пусть даже очень внимательно, сможет использовать в полной мере возможности этого инструмента. Задача, которую я поставил перед самим собой при написании настоящей книги, состоит в объединении в одном издании всего того, чего не хватает, по моему мнению, для практического применения этого инструмента. Я убежден, что подробные алгоритмы применения инструмента в сочетании с принципами lean и наработанным систематизированным практическим опытом, а также с некоторыми психологическими моментами поведения людей, – вот то, что необходимо для успешного и эффективного учебного издания.

Уверен, что развитие в направлении lean необходимо не только отдельным компаниям и организациям. Оно должно продвигаться в масштабах страны. К сожалению, в данном случае вряд ли подойдёт сравнение «поставленной на колени» послевоенной Японии, вынужденной бороться за своё существование, изыскивая внутренние резервы, с состоянием современной России, однако… Повышение эффективности отдельных составляющих российской экономики необходимо потому, что только через повышение качества, снижение всяческого рода издержек и, наконец, через формирование бережливой культуры мы сможем повысить конкурентоспособность нашей страны. Слово «мы» здесь не опечатка, а убеждение того, что общее процветание – задача каждого, так же как процветание предприятия – задача каждого работника. Lean лишь выступает некой ступенькой, помогающей дотянуться до мирового уровня (а, может быть, и перепрыгнуть, всё зависит от нас). Глупо не есть вишню, растущую перед вашим окном, так же глупо и не использовать простые инструменты, позволяющие повысить эффективность[1] бизнеса.

Понимаю, что здесь не всё так просто, иначе бы не стал браться за написание этой книги. Возникает множество вопросов. Как выбрать зрелую вишню? Как её съесть и не подавиться косточкой? Как преодолеть страх, ведь она может быть ядовита или радиоактивна? Как её сорвать и сколько мне нужно? Не правда ли, странные вопросы? Однако применительно к различным инструментам lean они не кажутся такими странными. Я совершил много ошибок, применяя различные инструменты lean не так, как стоило бы, и таких вопросов у меня возникало также огромное количество. Со временем ошибок становится меньше, но тем ценнее они становятся. Любая совершённая ошибка должна приводить к анализу причин и рисков, к знаниям, которые должны систематизироваться и сохраняться для укрепления собственного опыта.

Посредством написания этой книги я совершаю посильный вклад в повышение эффективности отдельных микроскопических составляющих экономики страны, который я совершаю просто потому, что могу это сделать. Надеюсь, эта книга станет учебным пособием не для одного поколения руководителей и последователей lean, поскольку она предназначена именно для них. Какими бы знаниями и опытом ни был вооружён консультант или тренер, без заинтересованности и поддержки Заказчика в лице соответствующего руководителя ему не обойтись. В данном контексте Заказчик работ – это тот, кто в первую очередь заинтересован в получении от них положительных результатов. Поэтому руководителю, являющемуся Заказчиком работ с применением КПСЦ, необходимо знать принципы, алгоритм и трудоёмкость построения карты потока, он должен уметь чётко отличать качественно выполненную работу от простого наклеивания стикеров на стену. Более подробную информацию необходимо знать руководителю группы по улучшениям, которая непосредственно применяет этот инструмент, реализует проект либо занимается непрерывными улучшениями в ходе своих постоянных обязанностей. Так же как и членам группы, данному руководителю рекомендуется прочесть эту книгу очень внимательно и периодически возвращаться к отдельным её главам в процессе работы.

Отдельное внимание в книге уделено тем моментам, которые по каким-либо причинам часто упускаются из поля зрения и приводят к ошибкам или результатам, отличным от ожидаемых. Рекомендую обращать на такие моменты внимание и не продолжать чтение, не разобравшись в них. Я не стал отдельно выделять глоссарий терминов, так как надеюсь, что читатель, знакомый с аббревиатурой КПСЦ, уже владеет основными понятиями lean. Содержащаяся в книге и необходимая применительно только к рассматриваемому инструменту терминология, наряду с ключевыми моментами, для удобства выделена жирным шрифтом. Примеры, а также пояснения к ним выделены курсивом. В настоящей книге вы встретите только самые важные для практического применения материалы, поэтому её можно считать учебником или методическим пособием по улучшению процессов при помощи карт потока создания ценности. Искренне надеюсь, что эта книга станет востребованной в вашей lean библиотеке. Желаю удачи.

Почему же всё-таки такой инструмент как картирование потока создания ценности настолько распространён и популярен? Почему любой учебный lean курс содержит как минимум несколько часов теоретического материала и как максимум несколько дней практических занятий, направленных на понимание этого инструмента? Почему именно поток?

Давайте попробуем ответить на эти и другие сопутствующие вопросы. Для начала перечислим несколько аксиом lean. Итак, ценность – то, за что готов платить деньги Заказчик. Это могут быть действия над продуктом или услугой или же его качества и свойства. В данном случае имеется ввиду внешний Заказчик, находящийся вне пределов организации. Соответственно, Заказчик – тот, кто заинтересован в получении продукта или услуги. В данном определении отражено общее понятие заказчика, как внешнего, так и внутреннего (следующая стадия производственного процесса).

Теперь прошу обратить внимания на схожесть и разницу в понятиях «поток» и «процесс». На практике мы часто употребляем эти два понятия, порой вкладывая в них один и тот же смысл. В lean работают, как правило, с процессами: мы ищем в процессах потери, улучшаем и оптимизируем процессы. По определению, процесс – это набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход».

Например, процесс расплава металла – набор действий, начинающийся с комплектования шихты и заканчивающийся получением необходимого результата анализа. Входом процесса является получение задания с определёнными требованиями (химическим составом), выходом процесса, соответственно, является расплавленный металл, соответствующий требуемым свойствам, объёмам и срокам его выплавки. Еще пример. Процесс поставки комплектующих – набор действий от обработки заявки, содержащей перечень соответствующей номенклатуры, необходимое количество и оговоренные сроки поставки (вход поставки) до доставки необходимого количества, в установленный срок необходимой номенклатуры в оговоренное место. Выходом этого процесса, наряду с доставленными комплектующими, может быть подписанная накладная о доставке или переданная карточка канбан[2].

Этими двумя примерами я хотел подчеркнуть важность определения границ процесса, которые тесно связаны с понятиями «Заказчик» и «Поставщик». Поставщик определяет вход процесса, а Заказчик получает выход. Соответственно, выход – это то, что получилось в результате преобразований (совершения некого набора действий) над входом процесса, то, что ожидал Заказчик.